一边，公司外部、内部的人在耳边鼓吹精益多好多好，让人感觉不做精益就要落伍了。
一边，精益开始以后，其原则、方式、工具在企业里推广后看不到实际效果，做下去除了瞎折腾一通外，基本没有什么业绩体现在财报上。
这让人纠结：到底是精益错了，还是实施精益的人错了？
说实施的人错了，大家都是照着精益方法来的、接受了精益管理咨询公司的辅导的，哪里错了？
说精益错了，那些优秀企业学精益怎么变得那么好？
两边观点都在证明自己的时候，你发现这事没法证明，因为证明它的代价极高：要把公司拿来转型做实验，并且失败了也不容易正确地归因。立场不同的人都会把败因推到对方。一方会说实施人没有坚决执行精益模式，实施人会说精益理念在本行业内不适合。
在我们看来，精益无疑是正确的理念，也可以说是种信仰。和很多信仰一样，你信，它就是对的，你不信，就是不适用的、错的。因为在你不信的时候，精益转型一定是僵化的、形式的，也一定不会有好结果，然后这不好的结果会进一步强化你不信精益的认知，恶性循环几次，精益就失败了。
这最普遍的精益困局就是这样形成的：
想做精益-->生搬硬套精益理论-->工厂现场做了点皮毛-->精益改善没有效果-->对精益更没信心-->精益失败。
其实，精益正确性只是在原则层面，在操作层面，它是有很多预设的实施条件的，僵化地照搬丰田汽车的原版模式， 结果必定是：要么公司死了，要么精益死了。
所以，要做好精益，关键是能否识别判断精益在丰田成功的因素和条件，并且分析思考哪些是可以在企业可以用，哪些用不了，用不了该怎么变。
道理很简单，和现在的汽车行业类似，如果不做精益，肯定无法生存，但做了也不能保证生存，因为已经有太多的公司精益做得很好，大家都“精益”了，你才起步做精益也无法保证生存。
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