导读：在精益生产中人是最主要的因素。将有能力并且能够主动尝试精益变革的人寻找出来，让他们不断的推动精益变革，影响带动企业的其他成员参与到精益生产改善活动，最终在整个企业内部形成持续改善文化。
我常用一张图来将相关人等进行定位，简言之就是我把人分为四类：
1、推动者：愿意付诸努力积极尝试精益的人。
2、追随者：这些人通常是不计较名利或由于相信推动者的缘故，能够不折不扣执行精益措施的人。
3、观望者：这些人受各种因素的影响包括先前的失败经验在内，对精益的举措或效果持怀疑态度，看看再说。
4、抵制者：由于过于自尊或个人利益等因素对精益抱有敌意，短时间内很难与之沟通合作。
应该说就某一个特定的人而言，他的状态是会变化的：原来的抵制者可能变成推动者，原来的推动者也可能会变为抵制者。经过这样的定位之后，我会迅速和推动者加强沟通，和他们一起商量过程的薄弱环节或者客户的抱怨之处，以及公司商业方面面临的挑战。有位朋友曾不止一次提醒我：在内心深处没有人喜欢别人对自己指手画脚，只有是自己选择的事情，人们才会真正地全力以赴去做。这句话说得很正确，所以我每次推动人参与改进时都会和对方一起探讨。这种探讨不但使彼此都加深了对问题的认识，还培养了信任，这对于长时间合作是很重要的。作为讨论的成果，达成一个书面的合约——项目立项书是必须的。在这个立项书里，言简意赅地阐述了改善机会是什么？为什么很重要？通过5S咨询能达预期达成的目标是多少？实施该项改进需要哪些资源或支持？另外对相关的前提假设和风险必要时也会有所阐述。最后当推动者、主要涉及部门的经理和公司总经理签字后，项目团队就正式启动运作了。
参与改进方面，我认为最关键的就是识别推动者，让推动者来做项目小组的领导，项目就成功了一半。我常和朋友们说，选项目领导就像男人找老婆或女人找老公一样，切不可粗心大意，随便了事。否则后边的烦恼是很多的。
迅速地实施几个漂亮的精益项目对于吸引广大员工参与的热情和实践是很有帮助的。看得见的教育往往会起到事半功倍的效果。因此管理层要在开始推行精益时格外关注，确保最初的成功。好的开始是成功的一半!
精神：形成文化
企业文化是一个企业内绝大多数员工所认同和遵循的价值观念和行为方式。通过文化来塑造人，尤其是塑造新人是非常有效的方法。这一点日本企业的5S文化就很值得大家思考，一个人不管原来做得如何，一旦进入了比较好的日资企业，在企业内部都能表现出较好的5S素质。这就是企业文化的力量。其实企业文化不都是虚的，我常问下面这三个问题来审视一个企业是否有精益文化：（1）企业内大多数员工都相信精益的好处吗？（2）大家是每天或每周都在思考精益的机会还是每半年或每年才思考一次？（3）大家是每天或每周都在执行精益的改善项目还是每半年或每年才执行一个？根据这三个问题的答案我想结论是不言自明的。
文化的形成是一个过程，如果有意识地推动的话，这个进程就会快一些。思想决定行为；行为养成习惯；习惯塑造性格；性格形成文化。这样看来，要想形成精益的文化，必须先有精益的性格，即满足客户并消除一切不必要的浪费的性格。要想有精益的性格就必须先有精益的习惯；要想有精益5S咨询的习惯就必须先有精益的行为；要想有精益的行为就必须先有精益的思想。我个人认为思想和行为层面的变化是形成精益文化的根基。没有了这两点形成精益的文化简直就是痴人说梦。有两个真实的故事分享给大家。第一个故事：2006年底，我的同事到北美丰田工厂参观，得知那家工厂当时约有7000人，当年实施的改善建议就有90000条之多，平均每人每月执行1个改善点。这是多么骄人的业绩呀!如此深入而广泛的全员参与，员工的思想能不被触动，能不被教化吗？第二个故事：我见过有的公司专门为员工制定了“精益行为指南”，从行为层面对高层领导、中层经理、基层主管和普通员工在推进精益过程中需要展现出什么样的行为提出规范并公之于众。这个做法也不错，效果也挺好。
精益生产的理念需要贯穿到企业的工作个各个层面，确保员工能够主动去发现值得改善的问题点，确保员工对于企业的有利行为能够得到相应的认可从而影响企业的各个部门，形成互相学习互相促进的工作氛围。