导读：部分企业管理者发现在做了精益生产之后，做了很多的局部改善，也培养出一批有事的案例和先进个人，但是在整个流程中没有看到明显的效果，那么我们应该如何做才能实现整体的有效益的改善？
精益生产的创始人大野耐一在谈到精益生产的时候曾说过这样的话“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间”。从这几句话里我们不难理解到，精益生产是关注于订单到产品交付整个流程的；同时聚焦于减少这一过程中的浪费、不增值的活动，缩短交付的周期。这里面蕴含了两点思想：一是强调宏观流程的最优；二是从流程中细节的操作进行改善，并且这种改善应该能够体现出对整体的效果。简单点说就是既要看到“树木”又要看到“森林”。
在精益生产推进的过程中很容易的进入这样的一个误区：做了很多的局部改善，也涌现出了很多优秀的改善案例和先进个人，但是我们看不到这些改善对宏观的流程有什么效果。我们的改善项目使产品的交付期降低了多少？改善项目使我们产品质量提升了多少？这个问题如果解决不好很容易使精益生产推进工作进入一种“有改善，没效果”的被动局面，就是只见“树木”不见“森林”。其根本的原因在于我们的管理人员对宏观流程没有一个清晰的认识，没有从总体上评价精益生产效果的指标体系。我们的改善也有，大家通过精益生产的培训也慢慢的有了从事精益改善的能力，但是我们的管理人员没有给他们提供这样一个蓝图，让他们看到现在的改善对公司产品的宏观流程的积极效应。究其原因是缺乏顶层设计的问题。
培养管理人员“三现”的工作作风
丰田的历任社长都有这种亲临现场的工作作风，他们不是单单的坐在办公室看下属的报表，而是实地的去看。作为一个管理者只有这种“现场、现物、现实”的工作作风才能够真正的知道流程中存在的问题；只有知道了流程中存在的一个个问题点，才能更加有效的从宏观上把握我们的现状。
“三现”的工作方式和对精益生产工作的宏观掌控，这二者表面上看好像是没有什么必然的逻辑联系。但是实际上正是由于我们管理人员缺少这种去现场、亲自去查看问题、分析问题、解决问题的工作作风造成了我们管理人员的松懈；进而造成对现状认识的不清晰、对改的善宏观方向定位不明确。如果没有把现状搞清楚，我们怎么能诊断出流程中存在的问题？又怎么能对下属开展的工作形成有效的支持？其结果只能是“外行指导内行”，使精益生产改善工作偏离航向！
中国智造改善中心指出培养系统改善的思维系统改善的思想也不是一个新的概念。精益推进过程中更加需要我们的管理人员具有这种对流程宏观掌控的能力：明确主要的过程、发现瓶颈、对瓶颈进行改善进而达到整体的最优。只有管理人员为我们的员工提供了正确的改进方向，精益生产改进工作才能够在正确的航道上行驶。否则我们的精益生产改善工作只会事倍功半，甚至南辕北辙！