导读：对于大部分中国企业来说，他们理解的精益生产很可能就是按订单生产，因为按订单生产可以把库存降到最低。但是有的时候保持适量的库存其实有利于营销和业务部门的工作，那么我们应该怎样理解他们之间的平衡呢？
按订单生产是很多企业生产运营的模式，似乎也是很多企业追求的目标，或者很多企业认为精益生产就是按订单生产。这是一种误解，而且这种误解给很多企业带来了巨大的麻烦。
误解原因之一应该是ERP模式，按照ERP原因，接到顾客订单之后按照各环节的LT倒推时间控制节点，生产完成后正好交付给顾客；按照这样的模式生产，生产的都是客户需要的产品，库存就最少了（甚至有人认为有订单的库存不能称之为库存），然后按订单采购，采购的零件库存也就最少了。
误解原因之二可能是精益生产两大支柱之一的JIT概念，意为在顾客需要的时间生产顾客需要的数量的需要的产品，简单理解为按需求生产，而订单最直接反应客户需求，所以JIT就是指按订单生产。
接触了很多客户，其中客户对于进口件的交货期都是无可奈何，有些是3个月，有些6个月，有些更长，缺件和高库存的矛盾对于进口件来说尤为突出。对于供应商漫长的交货期，客户是无可奈何，因为这些供应商掌握核心技术，在谈判桌上，客户发言权不大。
而如此漫长的交货期对于客户流程带来了巨大的麻烦，有时候甚至是致命的，尤其是零件种类多的。严重不能满足客户的客户对于交货期的要求，当客户的客户取消或者变更订单之后，库存积压就相当惊人。高库存、缺件；生产线员工等待、经常加班；紧急订单处理、订单取消等矛盾成为主管日常工作的头等大事。这些方面不仅严重影响了成本，而且成为了流程改进的重大制约因素。
对于供应商来讲，按订单生产、案订单采购也没有多大好处，除非强到具有垄断的低位，不然同样面临客户订单取消或变更的风险，认为不会造成库存的生产方式却带来了更多得库存。
而具有垄断低位的供应商，其如此长生产周期的运营模式将限制整个行业的发展，成为行业供应链的瓶颈，也是成本的瓶颈。如果掌握核心技术的企业能适当考虑客户需求，能考虑以缩短周期为目的的运营模式变革或者现场改善，将给整个行业和社会带来福音。
而缩短周期的核心方法之一是单件流，第二就是拉动了（在无法实现单件流处采用拉动），在关键的环节建立超市拉动。大家对于超市最大的疑问是用完之后补充的可能并不是马上就要用的产品或零件，从某个零件来看，这样库存好像是增加了。但对于超市总体库存和原来按订单生产、按订单采购的模式下的库存要低好多。而且比控制库存更重要的价值是拉动之后对于交货期的影响，建立超市之后，生产周期只和超市后流程有关，和超市前的工艺和流程无关了。
拉动对于大型装备制造业的发展贡献巨大，和汽车整车厂相比，只要总量没有太大（不像很多汽车厂一分钟一辆车），零件种类不要太多（几万种、几十万种）实施起来的难度都不是太大。
中国智造改善中心认为不要盲目追求按订单生产，当然也不是不能按订单生产，关键要看客户的需求，如何更好的满足客户需求，首先应该把角度放在客户那边，在考虑自己如何更好地满足顾客，而不是关注自己如何生产。
