丰田是全世界第一个年产过千万辆的汽车企业，它的成功全部仰仗如今闻名于世的精益生产系统!二战后的日本原材料匮乏，丰田家族却在如此艰难的环境中杀出重围，建立了自己独有的精益生产理念。如今世界名企争相效仿精益理念!
从2008年金融危机开始，丰田汽车公司开始逐渐取代美国通用汽车公司而成为全球排名第一的汽车生产厂商。在2018年的《财富》杂志“世界500强”中，丰田排名第6位，这是全球所有汽车公司的最高排位。而且从利润来看，丰田公司的利润仍然排在第1位。在全球前十大汽车公司中，丰田汽车的利润几乎是排在第二位大众的两倍，比排名第6到第10的总和还要多。
尽管就声誉来说，丰田汽车的牌子比不上劳斯莱斯、奔驰、宝马、迈巴赫(参数|图片)等等这些豪车品牌，但丰田汽车一年的利润却比奔驰、宝马利润的总和还要多。
麻省理工学院的研究小组历时5年进行大规模汽车产业调查后指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。与福特生产方式的大规模生产方式相对应。精益生产方式在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，着眼于克服两者的不足(手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差)。
消除浪费，最低成本
丰田生产方式的成功，除了自动化和准时化外，还有两个重要的关键词很重要：最低成本和最高品质。
丰田汽车在价格亲民、质量上乘的前提下，还能做到很高的利润，就是在成本控制上下足了功夫。丰田公司认为，为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，实现“零浪费”。
减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。
丰田所说的浪费实际有两层意思：一是一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，因此要消除那些不增加价值的活动;二是即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果没有做到极致，也是浪费。
由此，丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，包括生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、生产出瑕疵品或必须返工的东西。
在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。
这里所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。
按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来，生产过剩却是万恶之源。
为了杜绝浪费，丰田做了三个方面的措施：
一是提案制度。每个员工提出合理化建议，领导每月进行专项审批，发动员工改进。
二是杜绝浪费的12项改进，利用正反思维、立反思维，打破常规的思考，对错误进行不断地追根究底。
三是零库存，降成本。为了实现产品价值的最大化，丰田以JIT(Just in time)为宗旨指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量。
做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，提高效率，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。
将流程效率化
正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，丰田不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。例如：要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。
丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用。人员也是一样，例如：一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
领导者必须是公司理念与做事方法的模范
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
丰田公司经历80余年的历史，如今成为世界汽车行业中取得最佳效率、最富有竞争力的企业。丰田生产方式的管理理念和方法对一般制造业乃至所有工业企业都有普遍的指导意义。
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