导读：没有人能预测灾难什么时候降临——不过如果知道灾难发生时要做什么的话，你会赢得更多宝贵的救命时间。有效的危机管理之所以重要，是因为它能帮企业避免遭受应得惩罚和成本之外的更多损害，这就像法庭上辩护律师为公司被告争取最低赔偿额一样。由于应对不当，
没有人能预测灾难什么时候降临——不过如果知道灾难发生时要做什么的话，你会赢得更多宝贵的救命时间。
有效的危机管理之所以重要，是因为它能帮企业避免遭受应得惩罚和成本之外的更多损害，这就像法庭上辩护律师为公司被告争取最低赔偿额一样。由于应对不当，小火苗酿成大事故，许多企业付出了原本不必要的代价。
麦肯锡的两位合伙人总结了过往的咨询经验，提出了五个平行解决方案建议：保持组织控制力、稳住股东、化解直接的主要威胁、解决根本问题以及在未来如何恢复元气。推荐一读。
假设你是一家公司高层，在过去72小时内公司遭遇了一场非常严重的危机。利益遭受严重损害，客户叫苦连天，员工生计遭到毁灭性打击，投资者勃然大怒，董事会忙着准备问责。在第一周结束之前，你的公司将会面临重重起诉。
你将会意识到可证实的事实非常少，到处都是各种观点与传言。你甚至都不知道在高层里还能依靠谁。他们当中有些人可能受到了牵连，有些人可能缺乏应对危机的相关经验，或自身性格导致不能成为最佳应对领导人选——内心全是好意，但就是不确定自己能做什么。
外部呢？竞争对手正想尽办法挖走你的客户和员工，激进投资者会谋划一场收购，黑客把你的系统当作目标，媒体则会揪出公司过去犯下的种种错误。顺便说一句，这些人的怒气，大部分都是直接冲你而来的，并且非常针对个人。
上述问题不是假设出来的，它们都是我们熟知的企业领袖在近年来遇到的真实危机经历。恼人的是，这些情形比以往更加频繁地出现，破坏力也更强了。
每场危机都有其独特的特点，根源在于特定的企业、管理、法律和商业现实状况。在帮助了大约150家企业应对一系列危机之后，麦肯锡发现了危机也有一些明显的模式，企业可以从这些模式里学习一些简单但又最有效的做法，以便在最糟糕的情况下能够更好地应对。
危机威胁在增长
有证据显示，越来越多的企业内部事件正转变成全面的企业危机。2010年到2017年间，标题里有“危机”一词的新闻头条，以及福布斯评选出的全球100强企业的名字，出现的频率比上个世纪多了80%。绝大多数行业都受到了不同程度的冲击。例如，美国汽车行业在去年召回了5300万辆汽车，2010年时只有2000万辆。
为什么这个问题比以前更严重了呢？
首先，产品和企业变得更复杂了。
其次，股东对公司的期望到了一个新高度。在社交媒体各种信息的驱动下，消费者比以往更“积极”地去控告或者舍弃一家被认为没有商业道德的公司。
第三，快速变化的人际关系让人与人之间的信任度降低，以至于危机发生时大家更倾向于做出利己的本能反应。
最后，企业运作中过于追求速度——从交流的快速化到产品研发时间缩短——让危机出现的几率变大。
现在，危机管理已经跟风险管理、收购准备以及安全监管一样重要了。
五个平行解决方案
从麦肯锡的经验来看，如果把危机分成“主要威胁”（即相互交织的法律、技术、运作和金融问题，形成了一场危机的核心）和“次要威胁”（即大股东们对主要威胁做出的反应），会有助于更好地理解。最终，企业需要等到主要威胁被解决后才能开始重振，不过，越早解决次要威胁，越能为企业赢得更多时间。
当危机发生或将要发生时，最先做出的应对措施包括建立一个跨部门的团队，构建一个关于主要威胁和次要威胁的形势模型，对危机可能演化的方向做出早期判断。这有助于企业迅速做出决定，也是扳回控制权的第一步——可以让明天报纸的头条写得不那么难听，而不仅是对今天的指责被动做出回应。
人们天生容易过度乐观，在危机发生的早期阶段，即使对发展形势的判断只有一半是正确的都非常宝贵，这会为解决下列五大问题提供一个强有力的基础，这些问题分别是保持组织控制力、稳住股东、化解直接的主要威胁、解决根本问题以及在未来如何恢复元气。
保持组织控制力
危机发生后，企业运作的日常准则迅速瓦解，建立在信任之上的非正式网络以及外援，凌驾在内部的正式汇报架构之上。那些在之前强烈反对现状的人会迅速表达自己的不满，引发一场地盘之争。一些关键高层可能自身受到牵连，无法领导企业作出回应。经理们不再具有达成共识的能力，最终形成运作不灵的组织结构。数十位决策者围桌而坐，却束手无策。
所有这些都解释了，一个有效的危机应对团队为何如此重要。这个团队应该具有在数小时而不是数天内做出和践行决策的能力，还能建立一道“机密之墙”将参与应对危机的相关人士与他人隔绝开来，保护那些无关人士不被影响，继续日常工作。
企业常犯的一个错误是，选择一个外部专家来领导企业应对危机。正确的救火队长往往来自公司内部，是最高管理层十分了解和器重的人，是在业内出任过运营职位的人，同时还能轻松应对层次复杂且强大的非正式网络的人。
稳住股东
技术类、法律类或是运营上的问题，很少能在危机第一阶段得到解决。在这一阶段，最迫切的任务是平复某些股东的愤怒情绪和过激反应，为问题解决赢得时间。
比如，公司可以采用紧急财务计划来减缓供应商、合作伙伴或是客户的压力，对客户进行信誉赔付，防止它们“叛变”去其它品牌。还有监管部门方面，也需要果断回应。
一般公司会希望能够有一个大动作，就此扭转势态，但这非常难。通常情况下有效做法是，和主要股东们分别沟通，提供明确的解决方案来熄灭他们的怒火。
化解直接的主要威胁
多数危机（如流行病爆发急需疫苗、油井泄露、尖端技术产业召回产品）的核心问题，是技术或者运营上的挑战。但在危机爆发之时，隐藏事实和问题严重性是可怕的。公司需要立刻着手挖掘并掌握所有事实。
基本上，初期的解决方案都是没什么用的。某生产商重设了好几次的截止日期，才终于解决了技术问题，在谈判中就很难再占到优势。另一家公司为解决危机进行了多次尝试，却都在公众视线中以失败告终，信誉受损。
如果可以的话，最好不要在时间过分设限。相反，要让技术或者运营团队去“慢慢来，反而比较快”。也就是给他们足够的时间和空间去评估问题的严重程度，设计可能的解决方案，再一一进行系统测试。
另一个常见问题是，技术问题因为比较复杂，最后变成了一个神秘的“黑匣子”。为避免这种情况，应该给技术和运营团队的工作配以适当的同行评议，以及一种“相互质疑的文化”，从而实现制衡，避免官僚主义壁垒。
解决根本问题
公司出现重大危机，根本问题往往不是出在技术层面，而是关乎到人（公司文化、决策权、能力等），过程（风险治理、绩效治理、标准设定），体系以及工具（维护程序）。这些层面的问题会渗透整个公司，影响所有人。
有鉴于此，危机的根本解决通常需要持续好几年，甚至需要在组织结构上做出重大改变。除病根，必须要设立大规模变革计划，并且越早表明该意图之坚决越好。
吸纳视角客观的新面孔加入董事会，是一种已验证有效的疗法。
恢复企业元气
等到危机尘埃落定，才去关注下一个战略据点、刷新其价值定位，为时太晚，企业核心竞争力可能已丧失。治病的药要尽早下才能好得彻底，甚至是初期安抚工作一结束就要下。这样，公司才能去思考、评估可能采取的大动作，并且确保有可以利用的资源、人才来实现它。
CEO们在危机管理中学会的多半是如何进行危机沟通——但危机沟通只是危机处理这一宏大问题的一部分而已。
公司管理层和董事会应该考虑的，是明确界定可能会遭受的“黑天鹅”事件是什么。定期进行风险识别，观察所在行业或其他领域的重大危机，并对此进行情境模拟和应对。这样，公司就能以批判的眼光检查自己的各种弱点，并且思考采取何种手段进行弥补。
危机预防仍然非常关键，但是不再足够。如今，商业运作已经变得复杂许多，面对危机的可能性也是空前变大。企业需要提前做好准备，站稳脚跟，能够在最坏的情况中给出有力还击。
文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！