导读：前几天，一个朋友离职了，在拿到年终奖之前。他原来在一个知名的互联网企业，后来被挖角到一家正在转型的传统企业，这哥们呆了不到半年就待不下去。
前几天，一个朋友离职了，在拿到年终奖之前。他原来在一个知名的互联网企业，后来被挖角到一家正在转型的传统企业，这哥们呆了不到半年就待不下去。
原因是他嫌弃只有自己部门可以享受免费的加班餐。
那你还计较啥？我问他。
他反问，你不觉得一个想学习互联网的企业却只给IT人员提供免费的加班餐挺拧巴的？
仔细一想，还真是拧巴。
为什么传统企业要转型？是因为随着互联网技术的发展，商业变得更加透明与直接，“开放、平等、协作、快速、分享”所代表的互联网精神是传统企业最应该学习的地方。
而这个公司明明想学习平等、开放，却在内部首先建立了一个不平等的行为。
虽说，加班餐是小事儿，但是公司的核心理念却是大问题。
说实话，这样拧巴的公司还真不在少数。
什么叫拧巴？
从老板角度：
“为什么员工眼里只有升职加薪，完全不能视野更长远一些？战略层面制定得好好的，为啥一到执行层面就会变形？”
从员工的角度：
“为什么老板们总是说一套做一套？……”
对于大部分企业来说，这样的问题是普遍性的，通俗地说，公司并没有被一针到底的“线”给穿起来，而这根“线”是理念，是愿景，也是梦想，也是企业文化的一部分。
为什么很多创业十几年的企业还只是“文化墙上挂，行动地上爬”？
最近，我有幸接触了三家行业领先企业，从它们身上我试图去寻找答案。
说得不够
很多公司都有文化墙，也会把自己的公司理念、使命和愿景贴在办公室或者车间墙上。但为什么收效甚微呢？
强调得不够，尤其是老板。
公司愿景是老板最基本也是最核心的一个工作。很多老板会在新员工入职的时候提一下，此后员工从哪儿了解？从公司文化墙上去看吧。
这就是问题的核心要点。
杰克·韦尔奇曾经说过，无论多么频繁地给员工强调公司愿景都不为过，哪怕把自己都说恶心了，也要一遍一遍地重复——“你必须坚持不懈地谈论自己的梦想—脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。”
还有一个很普遍的问题是，很多老板谈论愿景，只是局限在管理人员以及自己最接近的同事，基层员工往往被忽视了。如果只是这样，怎么能够保证使命愿景能够以足够的清晰度和一致性传递给了全体员工？
这也就是为什么一个很高档的商场，却会碰到一位行为粗鲁无礼、喜欢闹事的职员？或者一家便利店，在接待顾客时候往往会不紧不慢肆意浪费顾客时间。
很可能的原因就是，企业的愿景根本没有面向他们传达过，或者传达的声音不够大，次数不够多。
信誉楼，一个口碑极好的区域性的超市，堪比胖东来。
我第一次注意到它，是因为他们的超市人员竟然主动帮你挑选最好的水果，甚至还会帮忙把东西拎到车上……
当我再去调研时，随机问了一个服务员，为什么不推销东西给我？
她刚来两个月，却脱口而出要“视客为友”。
后来，我同事在和信誉楼总裁罗茂莲交流时才知道，“视客为友”是他们的核心理念。
为啥一个新员工能熟记于心？
在信誉楼，新员工入职首先会受到企业价值观培训，甚至还会给他们上哲学课，让员工能够辨认地看待问题，也就是能够从根本上理解长期利益与短期利益之间的关系。从底层逻辑讲明白道理后，公司再从工作中的各种细节去规范员工的行为。
这种思想的灌输是有地基的，非常坚实。
西贝，是我近期跟着正和岛商学院去学习的另一家企业。相信很多人都对他们那句“闭着眼睛点，道道都好吃”的口号，以及恰当的服务并不陌生。
要知道，连锁餐饮企业最难的就是标准化，就像北大周其仁老师所说“得有孙悟空拔根毛，吹出72只孙猴子却能保持队伍不变形的本领”。
西贝现在全国总共有两百多家分店，如何保证品质和服务能够上下一致？
有一个小的细节是，在每天的晨课中，店长一定会带领所有的员工将公司的使命、愿景、全部背诵一遍。厨师也好，前厅接待也罢，每个人在开始一天工作之前，首先是把公司理念大声背诵一遍。
我看过几次，那场面，很振奋人心。
虽然并非所有企业都效仿这样的晨课，但在日复一日地背诵中，公司的理念与追求就种在了员工的心中。
要知道，理念与追求只是一张写了字的废纸，或者贴在墙上的一句话。只有老板反复的同员工进行交流，它们才可能从纸张上跳出来，真正融入到企业，形成企业文化的一部分。
言行不一
用阳明心学来说就是，知行不合一。
首先得上行下效。
上行下效这个词最早来源于东汉时期班固的一句：“教者，效也，上为之，下效之。”简而言之，就是上面的人怎么做，下面的人就学着怎么干。
如果理念追求贯彻不好，往往原因出在了老版本人和领导者们身上，因为他们没做好表率。
假如一个公司规定每个员工都打卡，但是董事长和管理层们总搞例外，这样的制度会顺利推行吗？
北大国发院BiMBA商学院院长陈春花曾经说过，“现实中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是企业家本人”。
但问题是，如果企业家不能够带领企业构建规则，那么其企业文化就不可能发展起来。
君乐宝乳业的奶粉事业仅用了短短4年，就达到了20亿的销售额。一深入调研，这个企业也是有根“线”穿着。
君乐宝在公司内部强调跑步文化，董事长魏立华自己每天都至少跑十公里，每年会跑三到四个马拉松……
公司的文化理念有一个词是“尊重”，强调的是尊重同事，尊重客户，尊重消费者，核心是尊重人。
他们员工曾经举了一个魏立华的例子。
一次，魏立华在电梯口看到西装革履的人在教训清洁工，言辞有些激烈。魏立华把这个“西装哥”叫到办公室，一口气训了半个多小时。直到“西装哥”忍不住了，怯怯地承认“您认错了，我是楼里的物业，不是君乐宝的人”。
如果在员工中流传着这样一个关于老总的故事，公司尊重人的文化形成还困难吗？
第二个是理念要和制度相匹配。
如果老板希望自己的员工能实践和拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，可以是薪水、奖金或者荣誉等有意义的认同。
为什么现在很多超市都在试图更好的服务顾客，而只有信誉楼的员工真正做到位了？是他们的员工素质更高吗？不，是考核的差异。既然信誉楼强调的是“价值最大化，而不是利润最大化”，他们不考核员工的销售业绩，而是服务水平。
如果企业一直为顾客着想，却还考核他的销售额，员工会怎么办？他就只会为自己的口袋着想了。
西贝的核心文化是成就人，董事长贾国龙常说的一句话是“成就给你，我只要成就感。”
西贝还专门启动了一个项目——“好汉工程”。这个工程的核心是“好汉养千口”，意思是在西贝，一个人取得了多大的成就不重要，重要的是你能否带领一千个人取得成绩。如果能够成为这样的“好汉”，董事长贾国龙不仅对他们有物质奖励，还会为专门设立西贝博物馆，为这些人著书立传。
这种文化看起来很难落地，但是西贝做得非常好。
王晓华原本是内蒙古的一名老师，被分部负责人王龙龙的某次分享感动，加入西贝。因为王龙龙以及公司各个层面的支持，她很快由一名业务小白成为一名支部的负责人。而她现在的主要工作就是帮助店里的基层员工创造成绩。她成功地帮扶一个性格孤僻的孤儿成为了技术顶尖的大厨，也改变了一个曾经不上进的小伙子……
她说每次想要放弃，就会想到贾国龙那句话：“西贝每个员工都是一朵花，只是花期不同而已。”而这种成就人的初心也让一棵棵“铁树”都开了花。
成就人的底层是“爱”，上级帮助下级，同事互相扶持。这样公司就从上到下，价值挂就一级级传递下来，也会传递给顾客。
每个优秀的公司都有类似西贝这样一以贯之的“线”，也是企业文化的一部分。相比于战略、管理，企业文化听上去最虚，也最能意会言传。
都说企业文化、理念追求是无形的，看不见摸不着，但是好的企业你一定能找到那根“线”，有这根线企业才是完整的牵线木偶，行动自如。
没有“线”的企业，根基不稳，始终都是几块木头堆积在一起，一有风吹草动，就容易地动山摇。
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