世界著名质量管理大师今井正明的代表作《改善》，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。当改善思想成为日本继神道教、佛教之后的第三大宗教后，日本企业开始以无可匹敌的榜样力量席卷着全球。
中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视改善为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等。但是激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。
进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如较高的管理水平及员工素质、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。
相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。持续改善在生产制造领域威力巨大，用于改善销售和服务流程也同样效果惊人。
今井正明先生的《改善》一书，总共分为七章，其分别为第一章：改善，是一种理念；第二章：改善，东西方之比较；第三章：从全面质量控制话改善；第四章：改善之实战篇；第五章：改善之管理篇；第六章：改善，问题解决之道；第七章：改变企业文化。
因为之前本科期间，学的专业是工业工程，所以对今井正明先生所始终提倡和强调的“改善”精神，或多或少是有所认知和理解的。在前两章中，先生从几个与改善有关的视角向读者展示改善的理念，将东西方对改善和创新的方式进行了比较。给我印象最深的则是在书中讲到的“两种导向”，日本强调注重过程导向的思维模式，看重人的努力过程。进而管理者提出将过程导向的P型标准作为绩效考核的重要的衡量标准。P型标准要求管理者具备长远的眼光，其产生的绩效和成果可能短时间内无法迅速的被显现出来，但是符合可持续发展，面对日益浮躁的中国，国内的企业管理者们应该将改善理念引起重视，并贯彻执行到企业的日常业务情景中去。
从全面质量控制话改善
通往改善的道路有无数条，全面质量控制（TQC）就是其中的高速路。全面质量控制的概念在西方常被当成是质量工程师的一项工作。这是对其错误的解读。
在全面质量控制中，首要的关注是人的质量，而并非是产品的质量，培养高质量的人才永远是全面质量控制的根本所在。全面质量控制指的是用于改善和解决问题的系统统计方法。它的方法论基础是将质量控制概念应用于统计，尽可能的量化有待研究的情况和问题。其结果是实践者养成了与硬数据打交道的习惯，不依靠直觉和情感思考问题，这种方法培养了过程导向式思维方法。
由于专注于数据和流程而非结果，全民质量控制鼓励人们回到流程的前端寻找问题的根源。改进，要求我们时刻警觉来自前段环节中的问题。全面质量控制以顾客为导向，而非厂商导向，提出“顾客就在下一环节上”的著名论断。
改善之实战篇
实战篇中，今井正明先生通过对日本成功的企业分析，直观鲜明的展示了改善的功效。改善的第一个支柱是管理者主导的改善，因为管理者主导的改善要致力于解决最重要的逻辑层和战略层上的问题，为不断进取和维护士气提供原动力。
管理者主导的经典改善案例——日本丰田准时制生产。“准时制”概念颠覆了以往的生产概念，它将准确数量的所需部件在合适的时机送到连续运行的生产线上，这是丰田及其分包商经过多年改善共同努力的结果。三菱公司在个人主导及团队主导的改善中，管理者准确地了解工人在其中的作用并抓住每个机会予以支持。在工厂里都会保留一块叫做“改善角”的角落，用来展示车间内的活动情况、改善取得的成就等。
日本商界有两个时髦话题：一个是全面质量控制，另一个就是小组活动。特别是质量控制小组在日本企业改善方面起到重要作用，比如小松公司有800多个制造领域的质量控制小组；日产化工以小组形式实施公司范围的建议系统，共投资2亿日元，节约成本10亿日元等等。
改善之管理篇
跨职能管理与政策部署是支撑全面质量控制的两个关键管理理念。在全面质量控制的思想中，管理工作分为两部分：（1）“维护性管理”，维护当前的业务成果和利润绩效；（2）“改善性管理”，改进过程和系统，改善性管理既指跨职能管理，也包括政策部署。如下图所示：
图1 改善性管理与维护性管理
企业在纵向上有许多职能构成，如研发、生产、财务、销售以及行政服务等，要实现全面质量控制的众多目标，所有的职能部门都要参与进来，而跨职能管理则成为实现全面质量控制改进目标的主要组织性工具。与此同时，政策部署的作用是在目标（控制点或R型标准）、措施（检查点）之间的部署，从企业管理者出发，向下延伸到车间中的监工和工人。
改善企业文化
俗语有言：“一个好汉三个帮。”这句话形容个人工作与同事工作间的关系正合适。“偷”别人的工作，人们发现日本工人很乐意处理灰色区域（任何涉及一名以上工人的工作注定有一块灰色区域的工作内容不属于任何人）上的工作。这与西方以及中国的情况很不同，原因在于日本实行终生雇佣制，蓝领工人不会因为其他人做自己的工作而感到危机，因为那既不会影响他的收入也不会威胁到他的岗位。他们反而很乐意将自己从工作中学到的技术交给其他工人。
从劳资关系的视角审视改善，我们会发现公司中的活动从来就没有绝对的对抗，因为合作可以一起努力将蛋糕做大，而对抗就可以从中瓜分更多的蛋糕。在西方，劳资问题往往是在契约和规定的给框架内解决，而在日本这可以通过相互信任、激情和互相理解来解决。
至此，以上是阅读今井正明先生《改善》给我留下深刻印象的内容。先生从多个维度对改善进行了鞭辟入里的阐释，它的益处对于那些引入改善的人们来说是显而易见的。改善策略力求同时关注过程和结果，我们看重每一份努力，要求管理者发展出一套能够报答员工和管理者努力的系统，这种对努力的认同不应于对结果的认同相混淆。其实，每个人都有改进自我的本能需求，改善理念能在日本有效的话，我相信在其他国家也将同样有效。改善不会替代和妨害创新，相反两者是互补的。最理想的情况是在改善被穷尽后开展创新，而改善还要在创新启动后进行跟进。
对于时下的中国企业来讲，希望管理者不要因为贪恋短期的利润目标而放弃长远的改善机会，因为在世界的市场上，如果你的竞争对手正在日夜兼程的为改善而辛勤劳作、审慎规划并一丝不苟地执行策略，就算是短期利润，你的公司又能守得住多久呢？