国家新常态下轮胎行业竞争压力不断加大，企业内部成本降低，人才培养，革新改善，设备管理也是轮胎企业最为关注的课题，轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其生产性和品质水平的发挥主要依赖于设备的保证，此前，这家工厂从来没有进行过这方面的培训，只是内部一般管理，事后维修，经过多年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备不断增加，内部管理明显提升能力不足；新员工培养，设备管理，基层管理人员能力不足，中高层一年都不参加一次外训，这样形成了非常“枯燥”的内部管理局面，不仅维护保养甚至连设备的操作技能都明显不足，因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备的稳定，早期防止设备劣化发生。正是在这种背景之下，2015年4月份，总经理李总，想到了精一达咨询公司的老师，协助企业内部推行TPM。
“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护，爱惜设备就像爱惜自己的眼睛一般爱惜，管理设备就像是疼爱自己的孩子一般照顾”，回到会议室后顾问老师同大家交流。听到这种观点，管理层一惊，维修部门的干部更是狐疑且暗喜。惊的是，生产任务这么紧，员工非常忙，哪有时间做什么TPM，我们6S都没做好能做好TPM吗，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求生产效率最大化的整体活动，典型的TPM一般包括八大支柱和两大基石。 结合该轮胎企业的自身特点，咨询顾问选择了在TPM导入初期首先以制造部门为中心推行自主管理和课题改善活动，其次是以设备部门为主的专业保全活动。
TPM的八大活动是相互联系和相互补充，任何局部的活动都很难取得巨大成果。但是由于每个企业的产品、设备、组织、环境、历史、文化等都有其不同的特点，因此，在具体推行的时候，可以灵活选用和搭配TPM的八大活动，最终建立起以八大支柱为支撑的TPM体系。
TPM的推进程序
顾问专家进驻工厂后，组织成立了TPM推进办公室，由工厂厂长亲自挂帅，从生产现场物色了6名积极好学并充满活力的员工作为专职的TPM推进担当，每日和顾问一起工作，接受顾问老师的指点，用专家的话讲，这6个人是工厂的第一批革新“火种”，将成为企业内部的TPM专家。遵循TPM展开的程序，制定出了TPM中长期发展计划和短期的作战计划。
TPM的展开程序，一般分为7个阶段，这是日本在1983年提出的方式，之后大多数企业在导入TPM时都采用这样的程序，企业可以根据自身的特点和实际情况有所变化，但是有两点需要特别注意：1）持续的5S活动是TPM展开的基础；2）TPM是一门功夫，需要三到五年持续不懈的推进方能初见成效。
在推进的过程中最重要的是要做到领导率先垂范。TPM活动推行之初，由于缺少高层领导的参与支持，工作推进十分缓慢，不少干部躲着走。为了快速扭转这种局面，在一次阶段报告会上，顾问给大家举了一个三星推行TPM的故事。93年，三星社长李健熙带领三星高层前往法兰克福开会，临上飞机前，收到了一封日本专家的信，在信中日本专家表示，TPM活动开展的效果很不理想，自己却拿着三星给予的优厚报酬，实在愧对期望，请求解除职务，并提出开展TPM活动首先必须是公司的一把手亲自抓，才能见到实效。这封信对李健熙触动很大，下了飞机，李健熙取消了原来的会议主题，改为讨论TPM的推行，并决心从自己开始，身体力行、以身作则，亲自推行TPM。即使这样，三星在推行TPM的过程中也遇到了很大的困难。变革就像昆虫蜕皮一样痛苦。为了体会这种破旧立新的痛苦，从三星集团的社长到普通员工在就餐时，都将右手绑起来，改用左手使用餐具就餐，这种意想不到的苦难，让每一位三星人都感受到了革新的艰难。
以5S为基础的自主保全
自主保全是TPM的一个最大特点，它是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。具体来说，是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，分7个阶段循序渐进地展开。其中，持续不断的6S活动是TPM成功的一大基石。6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。 阶段（STEP）活动内容
1初期清扫以设备为中心彻底去除灰尘污染，彻底发现并解决微缺陷 制定4种LIST（缺陷发现LIST，发生源LIST，困难部位LIST，疑问点LIST）
2发生源
困难部位对策树立发生源对策，采取防止飞散的对策；改善清扫困难部位来缩短时间。
3清扫，注油
临时标准制定进行润滑机能教育；进行润滑总点检；制定在指定时间内能够完成清扫注油的基准
4总点检按总检查科目进行技能总检查；改善设备检查方法；制定在检查时，确实能进行的检查的基准
5自主点检制定自主保全基准周期表；遵守以设备为对象的活动基准，并踏实地作好日常保全；以故障“0”为目标
6工程品质保证开展不良为“0”活动；开展不生产不良的活动 以工序，设备来保证品质并以不良“0”化为目标
7自主管理现在的水平上维持，改善，继承
“TPM就是做大扫除，就是形式而已”，终于有一天，这种传闻和观点越积越盛，在工厂内蔓延，三厂的不少员工和干部们热情渐渐低落，甚至厂长也跑来找顾问请教，是不是我们的方向错了，现在每天工作任务这么紧，还要天天做TPM，也没有见到故障率有明显下降。
针对这种情形，咨询顾问指出，TPM是一门慢功夫，既然是功夫，就没有速成之说，日积越累，勤加苦练才能有所收获。以天津三星某工厂为例，推行TPM的0 Step用了近两年左右的时间，当海尔、海信的领导干部们到三星工厂参观，惊讶于工厂的TPM成就时，其推行的TPM刚刚进入1 Step，这一阶段用了半年多的时间，目前也不过是处于TPM 2Step。
与自主保全相结合的专业保全
提倡和强化自主保全，并不等于放松专业保全，专业保全对自主保全也起着很重要的支持作用。有一天，一位维修主管气冲冲地找到TPM推进办公室说：你们都让操作工自主保全紧固螺丝，结果，用于调整设备水平的螺丝也被紧固了几圈，这不是弄巧成拙吗？你们说怎么办？TPM推进担当意识到失误的发生，同时也感到没有设备专业人员的技术教导和支持，盲目的开展自主保全是有害无益的。以此事件为契机，安排了设备技术人员对生产现场的TPM组长进行保全技能培训，根据员工的合理化提案，将只能由专业人员调整的用于控制设备平衡度的螺丝头涂上了红漆，这样做也可以同时帮助设备操作者在进行日常保养的时候发现螺丝是否松动，以通知设备维修人员调整。
TPM的自主保全通过设备操作者的参与解决的是设备的微小缺陷，对于设备的定期检修和劣化测定等专业技能强的工作仍然需要依赖于设备维护部门的专业保全。二者的结合就好像自行车的两个轮子，缺少一个前进都很困难。这时候，顾问团队提出了导入专业保全结合自主保全的TPM方式，并以工程标准的方式制定出明确的书面标准来稳定和固化改善的成果，在活动中以车间为单位设立了TPM示范机台和模范小组，以此为标杆成为其它小组的学习交流对象。
专业保全的根本目的就是降低维持设备一生（LC：Life Cycle）的总成本，即降低设备的生命周期成本LCC（Life Cycle Cost），提高企业的生产性，也就是说以最少的成本发挥设备最佳的机能。专业保全主要有两大活动。一个是提高设备信赖性的活动，尽量减少设备保全，即不让设备发生故障的活动。另一个是提高设备保全性的活动，对设备的保全作业更加效率低处理，即故障发生时快速修理的活动。
设备的信赖性用MTBF（Mean Time Between Failure）衡量，即MTBF=总运转时间/总故障件数；设备的保全性用MTTR（Mean Time To Repair）衡量，即MTTR=总故障时间/总故障件数。
五、以小组活动方式开展课题改善
不间断的小集团活动是TPM的两大基石之一，所谓小集团活动，就是借助过去的QC小组方式，只不过TPM的小组活动是围绕设备的微小缺陷的改善。
在顾问的指导下，TPM推进办公室召集了生产线各部门负责人研究TPM小组的注册成立和管理办法，鉴于过去工厂内从没有搞过QC小组活动，因此首先在各个生产区成立了一个示范小组，总共6个小组，每个组起了一个响亮的名称和口号，如梦之队、奔跑队、复兴队等，为小组选出组长和副组长。每个小组在现场适当的地方设立了一块小组活动园地和活动展示板。小组成立后，由顾问专家亲自指导被称为Model小组的TPM活动，其它小组则效仿开展TPM的Step活动，每个Step都经过评价和诊断，诊断活动分为三级：专家诊断、部长诊断和总经理诊断。
TPM小组一般是根据生产线格局以自然的班组产生，当然我们也可以不局限于此种组建方式，可以跨组参加，但是每位员工必须参与，作为生产线的线长或监督人员也要参与，但不一定要每组、每次小组活动都参与；作为每个相对独立的小组要选出组长（有一定组织能力，有责任心）、副组长（负责每次小组活动的记录）；同时我们要给每个小组冠以响亮的称谓，称谓是不会增加什么成本的，但是它可以提升员工的信心。
在示范小组第一期两个月的活动中，6个小组分别选择了5个以自身能力能够解决的小课题，应用合理化提案的方式开展活动，这些课题的解决极大地鼓舞了小组成员的热情，也提高小组成员对问题的改善能力。