NPI是一套针对电子电器研发及制造企业的综合性的新产品操做路径，它既有技术分析，技术开发，也有项目衔接，业务衔接的部分，在公司内部这是一个多部门参与的作业平台，作为一个课程，也建议与新产品有关的多部门参加。
课程简介：
大部分制造型企业中，NPI产品导入及研发项目管控一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的MBA教程，项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作
相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。
企业的新产品经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而新产品经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
本课程是专门针对制造关系中的新产品导入过程而开设的，目标非常明确，就是为新产品经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名外资企业中9年的NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术含量大，这个专门的课程也填补了企业培训的一项空白。
本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为企业带来丰富的收获。
适用对象：
电子机械零部件设备汽车等制造型企业与新产品有关的部门成员,包括项目经理研发工程质量采购生产市场等
课程特点:
本课程不是概念性课程,重点在于一些概念背后,具体的企业成型经验是怎么做的, 注重具体实例和操作性.另外揭示了NPI的全面工作,包括技术/成本/项目资源和供应资源的前期规划和跟进,对技术相关部门尤其有用，课程各章节采用一种实战练习的方式来开展，大部分章节都配有相关的小组实战练习。
课程对实际制造型企业推行NPI过程的成功经验和失败教训都进行了对比剖析,提出解决方向。
课程内容：时间2天
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序号 |
内容 |
描述（课程中展开详细内容） |
时间 |
案例及演练 |
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第一部分 |
NPI(新产品导入)的行业背景
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l 新产品项目伴随市场环境的变化 l 现今制造业中多样化的产品项目表现形式 l NPI型项目的定义和界定 l NPI与公司内外部业务关系的界定 l NPI的产品界定 l 研发制造型企业NPI和其他行业的差异 l NPI只涉及全新产品吗?(它的本质) l 不同行业新产品导入差异 l 公司现有的项目管理特点共同分析 |
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实际企业案例
本部分中，参训部门要结合研讨，把公司现有的NPI模式梳理出来
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第二部分 |
NPI过程的规范化构成及合理组织 |
l NPI的几种不同的过程类型 l NPI过程的关键概念 l NPI过程中的关键行为 l NPI几大关键元素---团队,产品策划,时间节点,技术路径, 供应策划,质量控制,风险控制 l NPI经理的角色的正确定位 l 公司如何从组织上来设置NPI机制 l 跨部门项目团队建设(关键在于整体建设) l 项目团队的执行力是”设计”出来的 l NPI的误区与灾难大观(错误的认知导致的后果) l “灾难”的防止 |
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实际企业案例
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第三部分 重点 |
NPI的产品策划 |
l 新产品的内外部沟通 l NPI经理的情报获取 l 新产品内部发布的内容组织 l 结构化的项目需求分析 l 产品系统初步分析 l 制造可行性分析 l 资源需求分析 |
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实际企业案例 及演练
这部分内容针对企业的产品特征进行了调整 |
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第四部分 |
NPI的时间策划
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l 同步工程与公司总体项目路径规划 l 阶段输入输出定义 l 网络计划和甘特图的简洁应用 l 关键时间节点控制与责任规定 l 项目计划的产生 |
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实际企业案例 及演练 |
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第五部分 |
NPI技术路径 |
l 什么是结构化的研发流程 l NPI型流程与研发流程的差异 l 研发分项目和整体产品项目的关系和界定 l 研发为主导的项目与产品交付型项目的差异 l 研发主导项目的难点 l 产品系统分析与系统开发： ¨ 产品特征分析 ¨ 功能单元分析 ¨ 产品界面与关联 ¨ 功能界面法 ¨ 功能分解 ¨ 产品特性识别与提取 ¨ 建立产品特性与工艺过程特性的初步关联 ¨ 系统设计整体作业方法 l 可制造性分析与开发 l 设计与工艺的协同 |
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本部分是课程首要重点，包含整套的工具和方法，传用于项目前期阶段，其中产品系统分析是制造业项目管理的普遍缺失。 实际企业案例 及演练 |
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第六部分 |
NPI质量控制 |
l 新产品诞生过程的质量定义 l 项目质量和产品质量的区别与联系 l 配合产品项目质量的组织变化 l 质量人员和质量角色的区别 l 质量人员怎样介入整个周期 l 新产品质量计划 l 新产品质量的形成路径和内在规律 l 项目质量控制的本质 l 有效的项目评审机制及执行 |
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实际企业案例
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第七部分 |
NPI供应策划 |
l 外部资源需求分析 l 什么是DFSC—产品供应关系前期规划 l 系统级产品的内在供应链分析 l 价值流分析法 l 关键物料与关键供应商定义 l 供应能力需求模型 l 二方供应能力验证的开展 l 将供应商和分承包方纳入统一的”下级NPI“控制 |
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这一部分又是制造型企业项目管理普遍缺失，即缺乏自购的前期供应策划，而单纯依赖项目经理对采购部门嫩的跟催。 本部分内容也是课程首要重点 实际企业案例 及演练 |
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第八部分 |
NPI风险控制 |
l 风险控制概述 l 风险控制循环 l 新产品导入风险和障碍分析 l 为什么质量风险在NPI阶段可以包容其他风险 l 质量风险与时间风险、供应风险、成本风险的交互关系 l 项目风险分析和管控工具
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实际企业案例 及演练 |
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第九部分 |
课程总结与探讨 |
l 课程线索及包含的关键方法总结 l NPI过程疑难问题 l 探讨如何优化NPI流程 l 企业案例分享 |
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