一、 课程背景：
与OEM/ODM工厂的联合项目关系，并不是新出现的运营模式，在欧美品牌企业有较长时间的历史，国内企业实际上在业务模式上，很多也已经开展了，这不是管理先进性的体现，而是充分利用外部资源，降低总体成本，提高竞争力的现实需要。
很多企业在此方面基于很多走在前面的尝试与探索，也经过了一些曲折的道路，形
成了一套相对成熟的管理机制，与零部件采购供应管理形成了较大的差异，注重内在的
生产转移、衔接、前期策划、持续合作与NPI项目合作，具有经验的承接OEM/ODM业务
的公司经过磨合也理解并融入到了这个平台上。
NPI项目关系是伴随着OEM/ODM的定义同时产生的，它几乎就代表了这种商业模式下
双方共同实现产品的具体执行途径。
一些企业只是建立了一个技术采购中心（办公室），就能够组织起一个OEM/ODM群体来
为其生产产品并冠以外包方的品牌，并且一旦形成合作关系，OEM/ODM工厂并非只能做客户
方成熟的产品，还能在发包方主导下快速导入早期设计的新产品，形成制造交付，潜在帮助
了外包设计方完善新产品开发，令其快速成型，这些都依靠联合的NPI作业模式来完成。
国内企业在这些方面起步稍晚，OEM/ODM合作工厂往往自身管理基础相对比较低，具有
一定的制造经验，但是缺乏NPI项目的管理基础，制造和质量水平也停留在较为落后的层面。
在与品牌公司形成对接的过程中，有很大的风险和能力差距，同时发包方因为产品领域的限
制也未必具有复杂高技术型产品那样的项目管理经验。
基于联合NPI的OEM/ODM管理是业务关系重定向、制造转型、项目操做、物流重构、产
品策划、合作关系和职能重定向、能力策划、信息互动、供应链重新设计这些方面才能成功
的，并且绝不是形成一套复杂的文件就可以对合作方起到约束和指导作用的，而是一组职能
人员通过与OEM/ODM工厂的具体行为合作与持续的互动来开展的。
本课程是专门针对OEM/ODM关系下的联合项目作业模式而设计的，并不是一般自主制造
型企业的新产品项目，强调的是主导方与OEM/ODM的项目对接开展以及主导方的项目能力提
升。
二、 本课程的目的：
站在OEM/ODM外包关系的起点，作为一个整体NPI项目，从策划到实施，形成一套系统化可操作的必备行动指引，并形成企业的一种可复制经验，基于老师的实战经验，结合了典型欧美家电/电子企业的多种OEM/ODM作业模式，在实践案例的分享中，帮助企业提升外包管理团队的项目执行能力，同时包含OEM/ODM方的NPI项目应做些什么。
另外，课程综合考虑了企业实际情况，文具属于快速消费产品，外包工厂的管理基础相对较弱，不适合采用严格规范化的项目管理方式，对企业的能力要求也不适合用最规范化的标准，所以在各部分内容中遵循了“最适宜化”和“最简最有效”的原则。
三、课程的内容：
时间为两天，课程内容较为全面综合，每天建议7小时
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序号 |
内容 |
描述（课程中展开详细内容） |
内容说明/案例及演练 |
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第一部分
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NPI新品导入与OEM/ODM管理的一体化模式综述 |
l NPI导入的商业原理 l NPI与OEM/ODM的内在关联性 l NPI路径的多段构成---映射不同的合作关系 l 什么是联合NPI关系（OEM/ODM产品转移） l 联合NPI关系双方的合作模式 l 开展NPI管理对外发方的要求 l 开展NPI管理对OEM/ODM工厂的要求 l NPI产品转移作为一个项目，它的组织、计划与实施 l NPI产品转移必做的前期准备工作 l 与OEM/ODM工厂的各项对接内容 l 实际公司操做案例（以典型的企业模式为例） |
对以OEM/ODM为外包对象前提下的NPI项目有个通盘的了解 (NPI与OEM/ODM本身就是同事产生的双向关系，是同一个事情的两面) |
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第二部分 |
联合NPI关系下产品项目的开展方式 |
l 联合NPI模式产生的动因 l 研发外包方NPI路径及构成 l OEM/ODM方NPI路径及构成 l 两种路径的一体化管理模式（由发包方主导） l 执行联合NPI管理需要的组织职能 l 关键角色的能力需求与岗位职责（双方） l 联合NPI项目的关键执行步骤与节点 |
联合NPI项目对发包方和承包方的整体要求和组织职能要求，包含发包方应有的NPI团队架构 |
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第三部分 |
联合NPI项目起点---产品策划 |
l 快速NPI产品策划内容 l 结构化的项目需求分析 l 系统化产品分析 l 制造可行性分析 l 外包可行性分析 l 资源需求分析 l 潜在的产品风险与制约条件分析（包含质量） |
适应快速消费型产品的NPI初始策划，包含技术成分，由发包方北部主导进行 |
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第四部分 |
联合NPI关系需要的采购业务转型支持 |
l 外包制造的情况供应链关系自然的变化 l OEM/ODM工厂的等级和类别 l 后级交付规划和嫁接 l 采购模式和OEM/ODM模式下合约关系的变化 l OEM/ODM合约新框架内容和业务风险 l 成本构成的新架构 l OEM/ODM关系策划 l OEM/ODM合作氛围和吸引力 |
联合NPI模式离不开商业关系的支持，并且与传统采购关系不同 |
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第五部分
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OEM/ODM外部工厂的评估与选择 |
l OEM/ODM工厂资源开发 l 外部能力管理 l OEM/ODM工厂能力评估 l OEM/ODM工厂选择原则 l “适配级“工厂需要的最简能力组合 l OEM/ODM选择的技术策划（这是重点，包含产品制造技术层面的分析手法） l OEM/ODM工厂风险与防范 |
对OEM/ODM工厂的选择评估及事先能力策划
基于快速消费品特点，并非要寻找“世界级”制造工厂，而是要选择“适配级”的工厂 |
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第六部分
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OEM/ODM工厂物流策划与优化 |
l “工厂物流“的范围（与转移目标相匹配） l OEM/ODM工厂物流能力要求 l 物流能力现场评估（及评估团队的必备构成） l 物流现状缺失及GAP分析 l 物流重构策划（必由外包方来设计） l 物流流程重构设计 l 物流设施重构设计 l 厂外物流规划（包括物料流入与产品交付） |
对于OEM/ODM采购关系，物流和交付渠道与传统工厂采购不同，因此对工厂的内外部物流要求也不同，NPI项目不但要解决做出产品的问题，还要解决按发包方要求输送产品的问题
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第七部分
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制造条件与工艺水平评估与改进 |
l 针对产品转移的工艺元素组合 l 转移前的对接评估 l 工艺工程师的前期介入 l 指定资源的管控 l OEM/ODM方生产运行能力评估与改进 l OEM/ODM相关制造条件整备（包含但不限以下内容） Ø 设施条件评估 Ø 现场布局识别 Ø 加工路径 Ø 设备状态 Ø 制造过程整备状态 Ø 检验测试条件 Ø 员工作业规范 Ø 设备附件及模具现场管理 Ø 厂内物流和可追溯性 l 什么是最适用的工厂，适用原则与优秀原则的差别 |
这部分是对OEM/ODM工厂本身的制造条件/工艺条件的策划与评估，对快速消费品制造厂，遵循最适用原则而不是最完美原则 |
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第八部分 |
OEM/ODM方的NPI导入
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l OEM/ODM方NPI导入与发包方的不同 l OEM/ODM方NPI项目定义 l 工厂方NPI项目执行流程 l 工厂方NPI项目的组织及顾客接口 l 工厂方需要投入的最少资源 l 快速产品NPI项目的工厂操做 l 对于快速消费产品的最简作业模式 |
作为OEM/ODM工厂，他们要进行的NPI作业内容以及如何对接 |
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第九部分 |
联合的NPi项目的关键保证 |
l 新品导入进度计划 l 交付与物流计划 l 阶段产品验证 l 生产整备 l 工艺策划与设置 l 质量策划与合作保证手段 |
这是整个联合NPI关系中，在具体项目开展周期里双方要共同参与的最关键的保证措施 |
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第十部分 |
对OEM/ODM工厂的NPI质量控制 |
l OEM/ODM质量控制和采购质量控制的差别 l OEM/ODM质量控制的组织人员与职能要求 l 质量协作关系与各自领域 l 系统化的OEM/ODM质量控制的构成 l 质量管理体系要求 l OEM/ODM质量风险 l 外派监控与辅导职能 l 质量数据、报告与绩效跟进 l 联合质量改进与质量问题处理 |
针对OEM/ODM产品的质量保证 |