最大的领导力瓶颈是什么?供给不能满足需求

 新闻中心     |      精益智造改善中心    |      2021-07-01

导读:有人把领导分成这么几类:第一类是家长式领导,通过恩威并施的方式让下面的人跟着我走,我也骂也打,也给个人恩惠;第二类是交易型的领导,我跟你之间就是一场交易,哄哄你,你给我干,我给你回扣30个百分点,给他回扣20个点,你要名,我也给你名;第三类

 

  01

  领导由被领导者定义

  1.领导在组织当中有自己的任务、有自己的责任。

  有人把领导分成这么几类:第一类是家长式领导,通过恩威并施的方式让下面的人跟着我走,我也骂也打,也给个人恩惠;第二类是交易型的领导,我跟你之间就是一场交易,哄哄你,你给我干,我给你回扣30个百分点,给他回扣20个点,你要名,我也给你名;第三类是变革型的领导,不管怎么说这件事要跟你说明白,要让你承担责任。

  你会发现,如果你面对的是工人团队,用变革型的方式就不行,你用家长式带领知识型团队也不行。这说明,现实中,用一种领导风格面对不同情境不一定有效,所以就有了全面型领导力。

  2.什么叫全面型领导力?

  就是领导人要根据追随者的类型来调整自己的领导方式,追随者也会根据领导的领导风格调整自己。

  到底什么样的追随者适合什么样的领导人?你要调整不过来你就离开,不然你就得适应,领导人也是这样。你自己创立一个团队的时候,风格可能不需要改变,组建能适应你风格的团队就行了。但是在二代接班,或者职业经理人到一个新的企业时,原来的团队已经有了,你就必须找到自己的风格,所以全面型领导力是核心。

  3.追随者按态度和能力可简化为两种类型

  一种是态度型的,就是有些人的态度是维护权威,“我紧紧的追随你,你说什么我都认同,我需要主心骨”,这是态度型的。

  第二种是能力型的,我能力很强,也需要主心骨。在这两个维度下会出现双高型:态度是维护权威,能力又很强;双低型,能力差,态度也差;还有态度好,能力差的;能力强,态度差的。

  “双高型”的人适合变革型的领导,因为能自己承担责任。态度好,但能力不行的需要家长式的领导,你告诉我怎么走,我就去执行;能力很强但态度很差的,就要用交易型的领导。

  中国企业在创业初期大致是这样的:没机制,也没管理,靠领导个人的魅力把人先聚在一起,把这个事儿干成。无论是交易型还是愿景型,总之是靠领导个人魅力在发挥作用。企业有点样子了,才有机制,再后来才有管理。

  4.随着企业的成长,领导方式也有一个演变的过程。

  早期适合用家长式,有个人魅力、有影响力的领导者把一些飘散的资源集聚到自己身边来干一件事;接着就是建立机制,但很多企业就停留在这个层面了,就是带着一群“随从”直接干。而一旦你培养了一群“随从”,而不是职业经理人的话,想改变实际上是很困难的。

  企业规模在扩大,人也在变化,但领导力却没有提升,领导方式也没有改革,于是,当企业面临转型发展的关头时,或者面临如何持续成长的问题时,领导就成了企业最大的瓶颈。

  当然,还有一批企业在创业的时候就导入机制,比如说互联网企业,创业早期就导入了硅谷的机制。

  5.企业从创业到发展的过程中,老板要做领导力变革,领导要自己改变自己。

  有些企业可能一开始就有机制,但很容易走向交易型。因为没有导入管理系统,企业大了以后,自己的人生也在变化,不愿意事无巨细的管了,就往交易型发展。真正的大企业,通过自己的声音就能建立领导力的人一定是变革型的领导,比如任正非,他在内部发一篇文章,十几万人都会跟着走。

  管理就是在解构企业对领导力的要求,在不同情境下领导人应该扮演什么角色。企业需要什么样的领导力,领导人就要供给这种领导力。

  02

  领导者的责任与变革领导力

  1.在组织里,领导究竟应该承担什么责任?

  一般来说,领导在组织里扮演以下几项任务:

  一是激发信心。对企业来说,最重要的是业务,业务不是一天形成的,是在不断试错中形成的。那么谁来试错?发挥智慧的那个人.这个人通常是企业的领导。

  员工的信心来自于领导,如果一个领导不能让员工相信企业能做大做强,那么机制是不起作用的、股权也是没有用的,所以,领导要能够激发员工的信心。

  二是给予激励。公司里有很多激励机制,但机制不同于激励。机制一方面是激励;另一方面是控制,是把人锁定住。比如一个人给公司投了钱,分红的时候是激励,投钱的过程是控制。

  万科最早推行事业合伙人时,不是想激励,而是想控制。因为那几年房地产市场不景气,万科的人被挖走很多,还有很多人想走,于是公司规定以股票代替奖金。所以,唤起员工的责任心,使员工愿意对企业承担责任,这是激励的目标,本质上也来自于领导。

  三是领导变革。我去三星公司调研时,三星的干部说,三星的企业家核心职责是变革。公司从一种状态向另一种状态转变是领导者的责任,而职业经理人无法调动资源重构,只能承担成熟的工作。

  回顾三星历史,1987年李健熙接班,到1993年发动新经营变革,这之间的六年,李健熙一直没什么动作和言论,但三星并没有乱,因为在既定模式下,职业经理人就能够干好。其实在这六年里,李健熙一直在思考三星应该往哪里走。

  现在的三星面临同样的问题:李在镕在现有的轨道上做得很好,最大的风险是接班后如何应对环境的变化、技术的变化。三星的干部说,唯一的期望是李在镕想好变革方向以后,中国的市场、中国的企业还能给机会、给时间,同时这也是职业经理人现在最大的担心。所以,在这个大变革的时代,领导者的核心是领导变革。

  2.现在是一个强调个体的时代,企业越是强调个体,权力越是下移,需要的领导力就越强。

  这是一个均衡,也是一个要处理的悖论。

  举个例子,美的公司每次在经营上越分权,在其他一些地方就会越集权。1997年到2003年,美的成立了一堆事业部,但同时,2001年,美的家族完成了对公司的控股。在2001年之前,何享健只有百分之零点几的股权。

  所以说,美的分权的过程一直伴随着另一条集权:治理权和财务权更集中了。还有小米,这些年,小米在生态链上有一些方面的创新,但同时,小米学福特、学无印良品,继承了过去的单品时代,所以,越是强调变化,就越要对过去的优秀成果加以传承;越是强调分布式,就越要加强平台性。所有这些,都对变革领导力能够搞平衡、悖论的能力要求更高。

  03

  情境权变:对机制和管理的平衡掌控

  1.机制比管理有效的阶段,要做好分权、分利和评价的“三位一体”

  一直以来,企业里有两个现象,第一个现象是管理失效。其实管理很简单,不管是结构还是控制,其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理,只有华为这种少量的企业是有效的,多数企业的管理是失效的。管理失效的机理究竟在哪儿?

  第二个现象是现在的互联网企业厌倦管理。比如说小米,今年我去了两次小米,我也跟360打交道,周鸿祎就厌倦管理,他跟我讨论管理就烦。我们遇到的挑战是,我们如何来解释这种现象?人家的业绩很好。

  我经过观察,发现很多互联网企业确实没管理,比如说组织就是“一团儿”,没有明晰的结构,内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人跟我说,我们没有PDCA,我就定一个目标,然后勤复盘就行了。这个过程当中,当事人有没有尽你的最大能力把这件事儿做好,一复盘就行了,没有特别的管理。

  但是我观察他们有一个地方做得很到位,就是机制。

  机制和管理不是一个事儿,机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下,但是360和小米差距很大,为什么?其实是小米的机制做得更好。

  我认为机制就是三个内容:分权机制、分利机制、评价机制,这三个机制是“三位一体”。为什么我说小米是一个好企业呢?因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西,以及对这个事情的理解后,我们就去访谈他下面的合伙人、再到产品总监、一直到产品经理,这一群人说的事情是同一件事情,说明这个机制是有效的。

  小米一年投资50多个企业,不可能都到雷军这个层面去决策,到合伙人这里就决定了,雷军有否决权,但他从来没用过,这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了,这是机制,里面也有评价。

  2.有了机制和管理,仍然需要领导力,领导力解决驱动力的问题

  有了机制,企业的问题是不是解决了?没有。

  企业做了很多,分权手册做了,评价体系做了,分配方案也做了,为什么大量的企业管理依然失效?业绩依然出不来?我觉得真正的问题在这里,就是员工对企业的事儿有没有责任感,如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿,所有的机制和管理都会失效。

  现实往往令人沮丧:机制和管理唤不起员工的责任感。

  我一直认为,是领导唤起员工的责任心。员工往哪个方向走,你把钱给他,把权力给他,他就会有责任心吗?我带过团队,我让他去负责一个客户,但是最后发现他不是对客户承担责任,而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感,怎么办?

  真正能调动员工积极性的是领导编一个故事,说上面有天堂,未来很美好,员工就会很冲动。这种事儿不是机制能解决的。领导的认可,领导的呼唤,领导的感染,这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时,领导人的感召力太重要了,这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。

  所以我一直有一个主张,我们研究领导力恐怕不能完全用归纳法,有哪几种领导行为?而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色,企业需要你承担什么功能,你就要承担什么功能。

  具体来说,在机制的底层,领导的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说你是用家长制的方式,还是用交易型的方式,或者是用变革型的方式,一是要根据员工基础,二是要看企业的特征。

  3.平衡之道:不确定的要靠机制,确定的要靠管理

  比如,分权和分利应该是同时下去的。目前其实很多有觉悟的老板已经达到分享的境界了,并不是不愿意分利,麻烦在于不分权,光分钱没有用。不分权也不分利,培养的是随从;分利不分权,培养的是奴才。

  组织如何进行控制是要根据对象、根据情境来定的。比如越是针对基层越要去控制过程,而越往高层越要去控制结果。控制结果是机制,控制过程是管理。基层的人要管他的动作,不管他的动作会出问题。

  另外,越成熟的业务越要管过程,越是创新的业务越要管结果。成熟的为什么要管过程呢?一只表怎么做出来的?偷工减料慢慢就背离了产品属性,你知道怎么干一定要管过程;创新的不知道怎么办就要管结果,要让他发挥和想象。

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