现场是企业生产运营活动的发生场所，是生产型企业的基础。现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交货期等各项指标的实现。现场是一面镜子，直接反映出企业经营管理水平。面临日益激烈的市场竞争，需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交货期去响应市场，而这些竞争能力的提高都取决于现场管理的水平。
用现场诊断发现问题
现场管理要走精益之路。所谓“精”，就是指不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的下道工序急需的产品；所谓“益”，就是指企业所有经营活动都要有益有效，具有经济性。考察丰田生产方式，其基本思想就是彻底杜绝一切浪费，不断寻求最合理的生产方法，目的在于真正提高效率、降低成本。在长期的管理实践中，日本企业总结出工厂中的七种浪费现象：
生产过量的浪费。过量生产是最主要的浪费，不按下道工序和用户的需要而过量生产，其结果是零件、半成品、成品堆满了生产现场和仓库。从而过多、过早地消耗材料和动力。
库存浪费。库存一方面造成资金积压，另一方面造成零部件老化、搬运损伤。这样，在装配时还得投入人力进行整修、清理，从而形成新的浪费。
搬运浪费。是指超过必要的搬运距离，或者是为了临时而挪动或倒动堆放物而产生的浪费。搬运是一种不创造产品附加值的工作，工厂管理的目标之一应当是减少搬运。
窝工浪费。是指机器自动加工时工人只是呆在机器旁看守，或者想干点儿什么，但由于机器在运转而无法插手。当前道工序的零件还没有送来，不能继续进行作业时，也会产生窝工的浪费。
动作的浪费。生产中工人的动作可分为三类：产生产品附加值的动作；不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造成工人体力浪费的主要原因。
加工过程的浪费。比如机床对不同大小、硬度的加工工件不能及时进行转速、往返距离、刀具等的调整带来的浪费。
制造次品的浪费。事实上这种浪费是生产企业中最大的一种浪费。
在具体实践中，企业应根据自身的特点，进行现场管理和改善的诊断。(1)流程分析：分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消。(2)生产改进：分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；有些企业的环境只能满足生产的需要，却不能满足人的生理需要，如存在噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等，所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因素都应该加以改善。(3)合理布局：分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线。(4)确定合理方法：研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法。(5)落实补充办法：分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法。通过以上对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。
把5S作为现场改善的基础
针对现场的浪费现象，5S是为最基础的管理项目。“5S'’又称“五常法”，即常整理、常整顿、常清扫、常清洁和常修养。常整理，就是经常清理有用、无用的东西，并将无用的东西处理掉；常整顿，就是将有用的东西有秩序地放在应该放置的地方，以便随时取用，用完后立即放回原处；常清扫，就是经常清扫自己的工作场所；常清洁，就是永远保持自己工作场所的整洁及有序；常修养，就是培养操作人员自觉维持现场整洁的习惯。这里的清洁不仅是打扫卫生。清洁需要操作人员养成良好的习惯，它是一种预防性工作，首先，工作地面、台面、天花墙面等要干净，设备、设施、工具、量具、工位器具要内外整洁并处良好的状态。此外，清洁还要求整个生产现场有足够的措施按IS014001的要求及时应急处理突发事故，在事故发生时不会对环境造成污染、对资源造成浪费。清洁时要下决心将近期内与生产活动无关的东西都从生产现场清掉，其中最主要的就是在制品库存，还包括不需要的设备、工具、量具、辅料以及废品、垃圾。清理的目的不光是为了有一个好的车间或现场形象、有一个简洁的工作环境，更重要的是为人流、物流顺利而有效地流动创造条件。
“5S”管理从“清理、整顿、清扫”的行为属性，到“清洁”的制度层面上的刚性属性，再进一步到“素养”人的意识层面上的柔性属性，是一个循序渐进的过程，在这整个过程中，核心是“素养”，是解决人的柔性意识的要素，它与刚性的制度相得益彰。没有员工的“素养”，只有刚性的制度，就好比不疏河道，只建堤坝，结果是河床日日抬高，堤坝天天见长，洪水年年泛滥。企业需要制度，但更需员工的“素养”。只有提高员工的素养，才能在制度的约束下实施各项管理，为开展各种现代化的管理活动打下坚实基础。
定置化管理消除搬运浪费
定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，从根本上杜绝搬运和无效动作的浪费。
这里的“定置”不是一般意义上字面理解的“把物品固定地放置”，它的特定含义是：根据生产活动的目的，考虑生产活动的效率、质量等制约条件和物品自身的特殊的要求(如时间，质量，数量，流程等)，划分出适当的放置场所，确定物品在场所中的放置状态，作为生产活动主体人与物品联系的信息媒介，从而有利于人。物的结合，有效地进行生产活动。对物品进行有目的，有计划，有方法的科学放置，称为现场物品的“定置”。定置管理要在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合，首先应解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能立即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成品就在自己岗位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随手即得。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。
人与物的结合，需要有四个信息媒介物：第一个信息媒介物是位置台账，它表明“该物在何处”，通过查看位置台账，可以了解所需物品的存放场所。第二个信息媒介物是平面布置图，它表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。第三个信息媒介物是场所标志，它表明“这儿就是该处”。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。第四个信息媒介物是现货标示，它表明“此物即该物”。它是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及有关事项。在寻找物品的过程中，人们通过第一个、第二个媒介物，被引导到目的场所。定置管理的结果，就是对各种场地进行科学、合理定置的统筹安排，最终完成定置图设计和信息媒介物设计。
实行准时生产减少库存
现场管理的一个重要环节就是要减少库存、缩短生产周期，要做到这两点，采购及供应商的管理至关重要。事实上，控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货周期、在原材料供应过程中实施准时供应，即将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产。使后道工序成为中间仓库。为了达到“准时”的要求，以丰田为代表的企业，采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线就可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“传票卡”这一工具则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。
质量管理消除次品浪费
事实上，次品的浪费是最大的浪费，不仅浪费人力还消耗物力。现场管理对工位品质管理的原则是：不制造出不良品、不流入后工序。(1)强调品质是生产出来而非检验出来的，由过程品质管理来保证最终质量；(2)生产过程中对品质的检验与控制在每一道工序都进行，如异常检测等，更重要的是培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题；(3)如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，如异常停止的自动化装置，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工；(4)对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术人员与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
实际上，产品的质量决定于企业全体人员，这就要求必须不断地对现场人员进行质量教育，使他们在思想上高度重视质量，在管理上能掌握与自己工作相适应的质量管理方法，并有高度的技术操作水平。在质量教育中，思想观念、管理方法和技术水平，三者缺一不可。首先，应当在每个员工的头脑中建立起强烈的质量意识，让每个人都意识到自己有责任及时发现质量问题，并单独或和其他人合作，及时解决质量问题。其次，应该组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管理方法。再次，要加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品或服务的数量。一些企业让每位员工了解与他们各自工作内容相关的环节(如一条生产线的不同工位之间)的工作，以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出现问题，会在哪些方面影响相关环节的工作。