TPM：TPM全员生产维护，又译为全员生产保全。
6s管理：6S管理是一种管理模式，是5S的升级，6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
为什么‘精益生产管理’推行的效果不好了，那就是‘精益生产管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是6S、TPM、LP（精益生产）等管理活动”。
几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱（有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹），各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”......“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念，中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念，中基层干部盼着技改，基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
二、打造“制造强国”的必由之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行6S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以6S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低成本，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精益生产管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。只有当企业领导们真正认识到什么是精益生产管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到6S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。
6s管理：6S管理是一种管理模式，是5S的升级，6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
为什么‘精益生产管理’推行的效果不好了，那就是‘精益生产管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是6S、TPM、LP（精益生产）等管理活动”。
几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱（有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹），各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”......“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念，中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念，中基层干部盼着技改，基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
二、打造“制造强国”的必由之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行6S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以6S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低成本，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精益生产管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。只有当企业领导们真正认识到什么是精益生产管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到6S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。