如何开发班组文化?这是我们在进行班组文化建设之前应该考虑的一个问题。我们先看看下面的小故事，也许能对这个问题有所启示。
有一个四十多岁欧洲商学院教授去欧洲调研，在英国伦敦看到很多工人在做木工活，他找了三个木工，分别问他们两个问题：你为何工作?你如何工作?
三个木工，三种不同的回答。
第一个木工，他工作是为了养家糊口，他干多少活，拿多少钱;
第二个木工，他把工作当成练功，做每件事都像练功一样;
第三个木工他想亲手建设一座全欧洲最伟大的教堂，他工作每次都超过老板的要求，每一天都超越前一天。
27年过去了，这三个木工的命运各不相同。第一个木工，生活在社会的最底层;第二个木工，成为中产阶级，生活富裕;第三个木工，已经是全英国家喻户晓的企业家。
为什么三个对工作不同领悟的木工，命运会如此不同呢?工作是什么?对我们来说有什么意义?为什么要工作?
三个木工的命运不同来自于各自的使命不同。
第一个木工是为赚钱而工作的，没有使命，境界不够高，命运自然就不会好;
第二个木工不仅仅去为钱工作，他想得到创造财富的能力，这样的工作观可以让你得到财富，在某种程度上发展创造力，但成就不会太大;
第三个木工，他是在为使命而工作，他拥有真正的卓越者的思维方式，他用一个非常卓越的愿景，去建立他的工作使命，完成了战胜人类最难战胜的敌人——自我，战胜自我，超越自我。
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使命是一个人的动力支撑体系，卓越者为使命而奋斗。
欧洲商学院教育经理人的第一课，就是必须建立正确的命运观，人生观，工作观，并把它形成使命、价值观、愿景、目标以及精神。
到这里，我们也许都明白了吧?开发班组文化，就要开发班组共同的使命、价值观、愿景、目标以及精神。
1. 如何建立班组共同使命
“一切工作都源于使命，并与使命密切相关”——德鲁克
人的使命是经过思考形成的一种坚定不移的认识和信仰，认定这种事情值得全力以赴、值得献身，这种认识和信仰就是使命的高度。
所谓使命感，就是知道自己在做什么，以及这样做有什么意义。
一个人，找到了使命就找到了自身存在的根本。人因使命而存在，人因使命而定位，人因使命而号召，人因使命而奋斗。
一个具有崇高使命和目标的人，毫无疑问会比一个毫无使命感和目标的人更有作为，有句苏格兰谚语说：“扯住金长袍的人，或许可以得到一只金袖子。”
当你清晰了工作使命，理清了为何而工作的时候，你的工作态度就是第三个木工的态度，你的工作就是一份荣誉，永远都不会迷失在单调和繁杂的工作中，更不会因为工作的挑战和困难而放弃。
同样，共同的使命于班组也是如此。
任何一个组织的存在，并不仅仅是为了自身的生存。如果该组织的存在仅仅是为了自身的生存，那么这个组织的存在对社会就没有多大价值了。
例如，任何一家企业，绝对不能将赚钱作为其唯一目标。一个企业，在除了赚钱之外，还应该创造文化、为人们提供就业机会、提供高质量的产品与服务给消费者、服务社会。
可以说，这些都是企业应该具有的目标，即企业的使命。
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在一个企业里，如果从管理层到普通员工都能形成这样的使命感，这个企业最终无疑会得到很大的发展。
认真研究那些世界著名企业，如IBM、丰田、美国GE，我们会发现，它们都不是以赢利为自己的最高使命，而是以服务社会、造福人类、改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。
使命感并不仅仅是企业的事情。企业的所有事情最终都要落实到每一个班组，落实到班组每一位员工身上，使命感亦是如此。
使命感在班组最重要的一个作用，就是能让班组成员分辨出他是在做事还是做事业，这对班组工作的执行和结果是具有决定性作用的。共同的使命感，是促使班组成员齐心协力、勤奋工作的最强的动力。
如果有的班组成员没有对班组肩负一种使命感，那么在班组面临困境的时候，我们能指望他与班组同舟共济、共渡难关吗? 能指望他为班组工作尽心尽力吗?
某国际知名商业机器公司的董事长A先生希望他的部属都具有老鹰般的精神。
他说：
“要想驯服一只老鹰，绝对不是一件轻而易举的事。但是如果要把已经驯服的老鹰再放归自然，让它自谋生计，也不是一件容易的事。
被驯服的老鹰将无法搏击长空，自行觅食，将它们放归自然无异于是陷其于死地。
所以我们企业需要的是伸展自如的老鹰，这样才有可能大展宏图。”
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A先生讲这段话的意思，就是要求其公司员工生龙活虎，敢闯敢干，要有搏击长空的使命感，而不要只用一种处处小心谨慎的态度，仅仅只是满足于完成上级交给的那些工作。
根据某调查文件发现，现在有很多企业班组内的员工之所以不愿意勇敢地向困难挑战，主要是因为他们缺失了使命感，丧失了积极的精神状态，只满足于小心翼翼地做好份内工作。
怎样解决以上问题，这就要求身为企业生产一线指挥官的班组长要不断地把企业以及班组的状况告诉给所有班组成员，鼓励他们积极参与，共同出主意和想办法，通过班组成员的齐心协力来克服困难。
如果一个企业班组里的员工都是些唯唯诺诺，无胆无识无使命感的“驯化鹰”，那么班组长这个光杆司令是不可能只手撑天，扶大厦于将倾的。
为使班组永远充满战斗力，就应建立班组共同使命，但班组共同使命的建立在很大程度上取决于班组长的激励机制，取决于班组里是否有一种鼓励冒尖、鼓励创新的气氛。
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那么，我们该如何建立班组共同使命呢?
依我们国家目前的社会经济发展状况而看，现在的大多数人都已经无需为温饱而苦恼，他们的生理需求已基本得到满足，那么精神方面的需求就必然是大大提高了，这就为培养使命感创造了条件。
班组长要在班组建立共同的班组使命，就应在平时的工作与生活中多多关心、体贴员工，尽力为他们做一些实实在在的事情，激励他们，而不是仅仅做一些表面文章。
举个很简单的例子，如果有一天你手下的某个员工过生日，你就可以以公司名义送给他一个蛋糕和一张贺卡;当某位员工生病住院时，你不妨送上一束鲜花，聊表慰问。
如果工作太忙脱不开身，你不妨请身边的人传达你的关怀与问候。
这样，才能让员工充分感受到公司对他个人的关心，让他感到自己是公司大家庭中的一员，自然而然他就会将公司的事情当作是自己份内的事，从而觉得自己应该负起一定的责任，于是他的使命感也就在这潜移默化中不知不觉地形成了。
此外，建立班组共同的使命，还需要班组长积极鼓励班组成员参与班组各项工作与计划。
公司通过鼓励员工参与科学计划，用许多不同的方法向员工解释和强调人类进行科学研究、造福人类的使命和意义，令员工找到了他们自身强烈的使命感和工作热情。
这说明公司在贯彻企业目标、激发员工使命感方面，做得非常成功。
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美国的某个著名的管理学家认为，使命感是一种促使人去采取行动，实现自己理想的心理状态，是人的行为取向与行为能力的关键决定因素。
如果我们认真去观察一个人的行为取向，我们就会发现他的内心赋予自我的使命是什么。
每个人赋予自己的使命不尽相同。
例如：有人意在为弱势群体提供服务，为他们争取应有的权利;有人想要熟练掌握企业各项业务的操作过程，为其他人提供指导和咨询，帮助其他人做好工作;
还有人是要打造一支忠诚可靠的员工队伍，将科研成果转化成为具有商业价值的产品，保持一定的市场地位，等等。
班组长要善于发现问题，懂得激励班组成员产生使命感，并引导班组成员建立共同的班组使命，为班组工作的开展与发展群策群力。
具有共同使命的班组，首先具有钢铁一般的意志，其次就是富有极强的探索精神，敢于真心投入。
具有共同使命的班组，不是被动地等待着新使命的来临，而是积极主动地去寻找。
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具有共同使命的班组，不是被动地去适应新使命的要求，而是主动地去研究、变革所处的环境，尽量做出一些对班组建设有意义的至关重要的贡献，并从中汲取再一次走向成功的经验。
不言而喻，使命感对班组建设的推动作用是相当大的。因此，建立班组共同的使命十分必要。
2. 如何开发班组共同价值观
所谓班组的共同价值观就是指班组管理者和班组员工对班组生产活动和行为的评价，包括准备存在的意义和目的、班组各项制度、班组中人的行为等。
共同的班组价值观能为班组工作与发展提供方向和行动指南，为员工形成共同的行为准则奠定基础。
我们知道，班组是许多个体的集合，每个人的生活阅历、思想认识都不相同，因此一个班组内部，其成员的价值观也会各有千秋。
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情景再现：二战时期，一群在美军与日军在某一太平洋小岛争夺的登陆战中，双方死亡惨重，美军第一波登陆的每五名海军陆战队士中平均只有17个人存活。影片结束后，这群学生凑在一起讨论观影感想。
一名学生问道：“如果我们就是在那激战中会死去的士兵，我们每个人在死去前半个月最希望做的最有意义的事是什么?”
我希望能尝遍天下所有的美食，好好享受人生。我希望能写出一部伟大的鸿篇巨著，留名千古。我希望能与我的父母共同好好度过每一天。……
这则故事说明了什么?每个人都有自己的价值观，一个群体的价值观是存在差异的。
而正因为人与人之间这种价值观的差异，人们在对同一件事，对其价值的判断会不尽相同，反应也会各不相同。
我们知道，价值观是人行为的动机和选择的基础。在一个班组中，只有班组成员拥有着共同的价值观，才能齐心协力推动班组建设。
班组成员在进入班组之前都有着各自的经历，都带了各色各样的价值观进入班组。
在同一个客观条件下，对于同一个规章制度，有人认为其合理，就会认真贯彻执行;有人认为其错误，就会千方百计不执行。
这两种截然相反的行为，毫无疑问将对班组目标的实现产生完全不同的作用。
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那么，班组该如何建立共同的价值观?
如果班组管理者是以强权或权威来压制班组成员，那么班组成员做起事来就失去了真正的动机。要建立班组共同的价值观，得抓住以下几点：
第一、赋予班组成员以动机。
将班组期待具体化，才能赋予班组成员以动机，这是因为具体化的期待是能够实现的目标。
例如，建一栋大厦的时候，如果不进行具体规划肯定就无法完成。而当建筑师将自己的想法具体地表现在蓝图上，施工人员依照蓝图才能完成大厦。
同理，班组行动要能让员工毫无疑惑地追随，也必须要有行动的蓝图，即明确具体的理想或目标。
如果班组管理者不能为班组成员规划出明确具体的理想或目标，班组成员就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
第二、充分沟通，协调一致。
班组的价值观只有协调一致，转化为全体组员的信念，才能成为班组共同的价值观，班组价值观转化为全体组员的信念的过程，就是让班组成员接受并能够去自觉实施价值观的过程。
在这一过程中，班组管理者的作用是举足轻重的，班组管理者要以身作则、言行一致、恪守自己所提倡的价值观。只有班组管理者做出了好的表率，对员工才能产生说服力。
班组长应在班组日常工作中不断向班组成员灌输班组价值观，详细地对他们说明班组的行为准则。
通过向班组成员灌输价值观，使他们对班组价值观产生内心的共鸣，把班组价值观转化为内心的信念。
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只有这样，班组成员才能对班组价值观的实质有全面而深刻的理解，他们才能积极地把班组价值观付诸实施。
任何班组都必须有一颗“北极星”，有一条大家所共同信奉的价值观，这样才能够激励班组成员，使他们齐心协力地为班组出力献策。
班组共同的价值观应该能够体现班组的传统，体现过去的成就。它能使这个班组稳定，是这个班组的基础和存在的依托。
这个价值观可以帮助班组成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的班组将朝着什么方向发展，怎样发展，它是班组前进的指南。
3. 如何创建班组图腾
不知几何时，将企业文化用一种动物或植物等符号来形象地表达，已经成为中国企业的普遍做法，我们不妨将其称为“企业图腾运动”。
比较流行的图腾是动物，比如狼、鹰、虎、象、龙等等。
企业图腾，是企业在对于环境的适应性、企业宗旨的选择中“缔造”的，是企业个性的表现，是企业借助一种动物、植物、人物或其他符号来标志或者象征企业的特性、比喻企业的文化，反映的是一种企业更高层次的追求，是企业的愿景。
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这些企业为什么非要选一个符号做其文化代言人呢?
第一、有利于形象表达企业文化。
企业文化是一种价值观和理念，常常难以用明确的、严谨的语言来表述，使用形象的动物、植物等符号来象征和借喻，往往更能接近企业所要表达的意思。
例如，IBM这个被业界叫了几十年的“蓝色巨人”在转型时，有人认为其会随业务转型而有所改变，但路易斯·郭士纳以一句“谁说大象不能跳舞”就让全世界都认识了IBM这只会跳舞的大象。
可见，将自然界的动物特性与企业结合起来，往往能更加形象地表现出企业的某种文化特性。
第二、有利于更好传播企业文化。
我们知道，形象的东西往往容易被人记忆，容易成为话题和吸引人的眼球。
企业用形象的符号象征企业文化，有利于更好更有效地向员工、向顾客、向社会、向合作伙伴传播企业文化。
比起“蓝色巨人”来，“会跳舞的大象”这种形象的动物更容易将企业文化进行传播，这就好比孩童时代的我们往往很容易记住动物的名字一样。
第三、有利于将企业文化结构化。
企业文化由内在精神和外在形象构成。图腾往往象征的是企业的内在精神。
例如，华为的“狼”文化象征的是敏锐、不屈不挠、群体合作等。
企业一般都是有了内在精神再去寻找象征性的图腾，而不是有了图腾再去找其精神。可以说，企业图腾就是企业精神的外在表现形式，但其并不能等同于精神，因为有精神的企业不一定有图腾。
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第四、能表达企业家本人的情感与追求。
例如，IBM提出的“大象文化”，除了想要推崇大象实力、诚信、稳健、团队、和谐共生的品质外，另外一个重要的原因是这位老板酷爱大象。
有了这个原因，其平时与大象接触得多了，必然开始思考大象的特质，自然而然就将企业和大象联系了起来。
企业图腾的选择和创建，并不是可以信手拈来，而是要求企业经营者必须具备独特的商业智慧，能够洞悉企业发展的内在规律，并能够形成具有自己特色的表述。
如若是人云亦云，不求甚解，流于形式，就绝对不可能真正建立让员工信仰并膜拜的图腾，而只能落入“附庸风雅”、“邯郸学步”的可笑境地。
同样的道理，创建班组图腾也是一样。班组要创建切合自身实际的图腾，必须从以下几方面入手:
第一、需要结合班组自身特色或个性，寻找一种动物或者植物，并深刻挖掘出两者的相通之处，对其进行深刻表述。
既然是图腾，那就必然离不开动物、植物等符号。
例如，有的企业经营者推崇大象的诚信、实力、稳健、团队等品质，就以“大象文化”来描述自己的企业文化;有的企业经营者推崇芙蓉的“洁身自爱、奋发向上”的品格，于是以“芙蓉品格”来描述自己的企业文化;也有的企业经营者要求员工像狼一样执着、合作、目标明确，于是以“狼性文化”表述自己的企业文化……
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第二、班组管理者应该明白，班组图腾需要不断进行强化和传播。
图腾是一种信仰。一个企业建立一种信仰不是一件容易的事，班组也是一样。
所谓信仰，即“信”与“仰”，坚决地去相信，怀着一种神圣的心去敬仰，这是一种超越物质的精神追求。
当然，班组信仰是不可能与宗教信仰相提并论的，它们的结果也有着天壤之别。
我们知道，宗教信徒们宗教信仰的终极目标就是“神的保佑”和“进入天堂”，请问我们的班组可能为员工去这样描述班组目标吗?当然是不可能的。
这就要求班组管理者必须客观地对待班组信仰和班组图腾，不能抱有不切实际的想法。当然，不容置疑的是，一个班组离信仰越近，其凝聚力就越强，行动力就越大。
第三、班组图腾其实完全可以转向更抽象的管理方法和模式。
班组图腾不一定非要是一种图形或符号，而是完全可以转化为一种更抽象的管理方法和模式。
以抽象的管理方法和模式作为企业的图腾，是西方的企业里面很常见的一种现象。
例如，国际著名的“惠普之道”，就已经上升为一种以“人本管理、创造价值”为核心的企业图腾的概念;世界闻名的通用电气公司将“数一数二”、“无边界管理”这些思想上升到企业信仰的高度，成为公司团体员工做人做事的基本准则。
班组文化建设受班组成员的文化结构以及素质的制约与影响，是一个循序渐进、动态发展的过程，不可能一蹴而就，也不会是一劳永逸。
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那么，班组文化建设的具体措施有哪些呢?我们将其简单总结如下：
第一、建立“班组园地”。
在班组建立一块能够提高班组成员思想认识，美化班组成员心灵的“班组园地”，以让班组精神能够深入每位班组成员的内心，从而将班组决策变成自己的具体行动。
“班组园地”应该既是班组的宣传阵地和教育阵地，也是班组成员的文化娱乐阵地，这样才能让班组成员对班组文化建设的认识在轻松、愉快的文化氛围中升华，智慧和力量在升华中凝聚。
第二、树立“班组模范”。
将班组内素质好、有能力、业务强、能团结和帮助他人的员工作为“班组楷模”，让他们在班组管理以及生产活动中发挥他们的表率作用，用他们的言行举止去感召人和鼓舞人，促进班组良好精神风貌的形成。
第三、鼓励“小创造”。
鼓励班组成员进行小改革、小发明和小创造，积极为振兴班组献计献策，提出合理建议，并对产生经济效益的“小创造”予以奖励。
第四、实行“小惩罚”。
班组中总会出现一些在安全、质量、成本、任务等方面问题层出不穷的班组成员，班组长可以对其实行适当的小惩罚，来促使他们增强工作责任心与责任感，以期令他们将各项工作做好。
第五、消灭“小问题”。
班组长应该善于发现和关注成员在班组生产劳动中出现的小问题，例如，班组生产环境的改善、班组成员之间人际关系的细微变化、以及班组劳动用品的发放等。
此外，班组长还应表达对班组成员的关怀，关心他们日常生活中的一些小事，例如，班组成员家庭中发生的婚丧嫁娶、生老病死等，
这些“小问题”或许都是我们在日常生活中司空见惯的“小事情”，但就是这些“小问题”或者“小事情”却往往最能牵动每个班组成员的心。
班组长只有将这些“小问题”或“小事情”消灭或者解决好了，班组成员才会对班组产生出一种亲切感、归属感以及责任感，班组从而才会产生、表现出强大的凝聚力与战斗力。
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