导读：很多人一谈管理就抱怨管理难做，却从不深思管理难做背后的原因。当我们抱怨管理难做的时候不妨先问一问自己一个问题：“我们给下属或者其他部门的任务足够细化吗？”
1、任务不断细化
很多人一谈管理就抱怨管理难做，却从不深思管理难做背后的原因。当我们抱怨管理难做的时候不妨先问一问自己一个问题：“我们给下属或者其他部门的任务足够细化吗？”
以计划物控部为例，从接到订单开始或者从销售预测开始，就要把生产任务分解细化到每个部门、每个班组、每个人、每一天。
很多企业则毫无计划、细化可言。主要表现在，一，业务随意指挥生产，当业务部接到订单后就下发给车间；二，企业PMC岗位缺失或者有PMC部，但生产计划统筹失控；三，车间随意生产，员工挑单生产，哪个好做、哪个单价高就做哪个。至于哪些是急单？什么时候能交货？一概不知，做到哪算到哪。
生产车间每天没有明确的生产计划，明天也没有明确的生产任务，车间生产完全靠管理人员个人的经验和责任心，管理难做就不足为奇了。
西方的管理学里，认为管理有五项基本职能，即计划、组织、协调、指挥、控制。计划是排在首要位置的。也就是说没有计划，后面一系列的管理动作将无从着手。
所以，在企业里面实施管理变革，强调要将生产任务从执行与时间上细化至最小单位，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。
2、物资提前排查
当我们有了明确的工作任务，工作计划以后，我们就要围绕着我们的工作任务、工作计划来做一些前期的准备工作。
物资的提前排查，包括人、机、料、法、环的排查，人员够不够、设备有没有调试好？物料有没准备好？相对应的车间生产环境、作业指导书、品质检验标准有没有做好？
管理者要树立一个核心的指导思想是“生产管理要把管理重心从产中提到产前”。大量的计划工作、准备工作、排查工作，在产品生产之前就应该做好，而在生产过程当中，是针对一些异常、一些突发事件进行处理。
很多企业没有意识到这一点，产前和产中的管理重心可能看成是五五分，生产前占50%生产中占50%，我想跟大家说的是，我们生产前的管理动作，至少占整个生产管理活动的70%以上，而真正生产中的管理只能占30%。
管理重在“消防”而非“救火”，生产所需物资要提前排查，只有物资提前排查，所有的人、机、料、法、环这些都排查到位以后，才能够保障生产的顺利进行。如果没有这个概念，企业的管理团队就像“救火队”一样天天在生产现场“救火”，既没有效率、也没有效果。
不能明确订单准确的交货日期、甚至订单目前在哪个工序生产都不知道。只有哪个业务员催单催得急一点，或者老板关注的订单才能够优先生产出来，这样的管理，大家做得都很辛苦、都很累，而且不可能有整体的业绩体现。
3、异常快速处理
中小企业的生产状态及生产模式的变化要求企业必须建立一套生产异常的快速处理机制。
我们常说计划没有变化快，生产计划制定以后很难严格按照计划全部落实。因为中国中小企业的生产状态是一个非稳定态的，主要体现在设备异常频发、基层人员流动性大、客户订单变更频繁、物料采购交期及品质异常、工序交接的异常等等……
中小企业几乎处在产业链的中低端。不像苹果这样的大公司，它集研发、设计、客户体验、品牌运营于自身，而真正的代工厂是富士康，我们很多工厂其实是处在“富士康”，甚至是“富士康的供应商”这样的角色当中。
未来，工厂追求的目标将不再是工业化的大规模生产，而是多品种、定制化、优质和高效，多品种小批量的“私人订制”趋势将越来越明显。中小企业的生产模式由原来的“大批量、小批次”转变为“小批量、多批次”，这对非稳定态的适应度要求非常之高。
因此，中小企业只有打造一套应对这种非稳定态的机制，才能够在激烈的市场竞争当中生存下去，所以，生产的异常一定要快速处理，唯一不变的就是每天快速地去应变。
4、动作现场落实
稻盛和夫老先生所言，答案在现场，现场有神灵。
当我们遇到管理问题、管理瓶颈的时候，不要在办公室去讨论、争论，要到车间现场去了解、分析，一到现场很多问题就迎刃而解。
到问题发生的现场去，就是到问题当中去，管理者只有到问题当中去，才能够了解问题、分析问题、制定改善措施，然后解决问题。
很多中小企业，特别是两三个亿的企业，很容易犯“大企业病”，动不动就天天email飞来飞去，联络函发来发去，我们试图通过联络函、通过电子沟通来解决问题。不是否认这些信息化的工具，但是，这只是沟通的工具，仅此而已，解决问题最终还是要现场去解决。当然这个现场不是狭义的一定得是车间，可能是计划的现场、品质的现场，也可能是实验室等等，这个是广义的现场。
问题源于现场，灵感也源于现场，所以，现场有神灵，好好珍惜在工作现场的每一分钟，做一个有价值的管理者！
工厂在生产管理中存在的问题很多，面对这些问题我们一定要想办法解决，利用这四项铁律，把生产异常降到最低，把生产效率提到最大。
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