1、把供应商看作价值链的组成部分
采购的传统做法是把供应商看作敌人,也像敌人一样对待他们.这不符合精益企业的做法.精益企业把供应商视为从原材料到用户价值链中的关键的一员.不是对着干,拼命压低价格,而是认真弄清楚某个部件的合理价格应该是多少.
精益生产咨询
采购人员需要成为精通精益企业的专家,在努力促使供应商向精益转化的过程中,能够提出意见和建议,甚至在有些情况下给予培训.一个完全精益化的价值链应能提供高质量、低成本的产品,免费服务和及时交货.所以,从价值链的起点到终点大家都受益.
有两种公司.一种是给供应商一张设计图样,再询价.另一种在一开始就把供应商请进来,说明任务以及目标成本.还会鼓励供应商提出降低成本,改善性能,或可加工性的意见.第二种公司就显得比较坦率.这样做是优化整体而不是只注意局部.最后,更多产品销售出去了,因为消费产品的用户拿到的产品价格好,质量高,用户满意,成了回头客.
精益企业努力工作,改变运行方法,对用户反应也更敏捷.精益企业的供应商也需要这样做.精益企业的原材料和部件通过看板来管理的.材料供应部门的重要目标应该是把看板管理延伸到供应商.想保持零件流平稳流动,需要有效的协调.理想的用户和供应商的关系是两家公司协同工作,采用同样的"连续生产流程"法做买卖.例如,把看板送到供应商的仓库,提出零件,并直接送到精益企业的装配车间.存货快耗尽时,用看板通知供应商自动补充.
2、供应厂商也必须开展成本战
精益企业的供应商也必须认识到在今天的商业环境下,成本战是经常不断的.假如,公司不断改进运行方法(这样做是精益企业的基本宗旨),成本应该会降下来.原材料和外购部件通常占了成本很大百分比.有许多方法可以降低.例如,改变库货方法.也可以通过产品或零件的重新设计来达到目的.材料供应部门应把供应商结合进产品早期开发阶段,让他们也去努力实现价格和成本目标.
3、供应厂商必须及时(JIT)交货
正像你在努力为用户开启(JIT)窗口一样,供应厂商也应当在你需要时及时交货.通过向他们发送看板,让他们知道何时,何地,要什么,多少量.看板与超市联系,说明需要哪些零件组装刚拿到订单的定制产品.当看板一到达,零件就提出并送到装配车间.
一开始,供应商可能像许多供应商一样,用库存供应你的拉动计划.但是,绝对有必要让供应链也变成精益企业.否则,成本并不会从系统中去降下来.最终,你还得为部件付出更多的钱.
4、运用全球采购杠杆
采购部门的另一种战略也值得一提.大公司常常靠全球购买省钱.当然不可避免,向当地同一企业内的附属机构采购某些零件,也能拿到好的价格.虽然如此,我们还是建议不受诱惑,要打乱队形,从当地外单位采购.视野开阔通常要好得多.优化个别零件通常并不优化整体.
对于小型的当地公司来说,想支配并拿到有竞争力的价格,可能性很小.可是,在很多情况下,采购团体可以联合起来,增大需求量争取到较好的价格.对联合起来的公司和供应商来说,大家都赢了,皆大欢喜.
5、处理交货期长的项目
交货期长的项目是怎么回事呢?有些供应商可能要求提前很长时间预订,常常是16-20周或者更长.但订货的最终数目常常不必确定,直到交货前,或许4周前才确定下来.这种预先订货实际上等于保留了该供应厂商的某些生产能力.立足于像这样的订单,以后再作预测,采购部门只要通过订单的调整就可以少冒风险.