三一1989年创业，1990年进入工程机械行业，三一的发展历程算是中国工业的一个样本。我们1989年创业的时候就在农村一个山村里，按我们梁董事长的话来讲，其实对怎么做工业有一些概念，但实践经验各方面还是欠缺的。开个玩笑，大家在田里面光脚丫，上岸就搞工业。整个中国工业状况起步都还是比较低的。
现在大家谈工业4.0，回过头去看，我们在短短的几十年里基本上把1.0、2.0、3.0、4.0打通了。中国制造业面临的一个最大的挑战是：我们要在几十年要跑完别人几百年的历程。大家现在都在谈怎么做工业4.0，我们基本上是从1.0到4.0的工作同时在做。
很多人讲弯道超车，我个人认为更多的是挑战，弯道超车你首先得跑到差不多的候，一个弯道来了你超一下。我们其实在4.0之前，3.0、2.0我们还有很多课需要补。
贺东东：三一重工高级副总裁，首席流程信息官，负责三一集团流程信息化变革。
工业4.0就是“干”！
工业4.0，我自己的理解是一个干字，干革命的干，就是两横一竖。
1. 小的横线就是我们企业内部要把研发、制造、采购、服务等等这条产业链打通，就是我们平常讲的企业内部的信息化。
通过流程信息化把产业链做得更敏捷、更高效，成本更低，这是一个直接的动因。还有一个动因是，市场压力增加以后，企业比拼的还是差异化的竞争能力，也就是说你能更好满足客户的需求。流程信息化说白了就是通过流程优化和信息化手段增加对客户和市场的洞察能力。
2. 竖的一条线就是我要从客户需求开始，一个客户订单能够拆解到具体工序以及设备的加工指令，包括采购，这个是纵向的一体化。
我们现在已经做了一些事，在数字化工厂，在制造环节我们通过从ERP（企业资源计划）的订单开始，到MES（制造执行系统），实现个性化的批量制造，一条生产线可以生产不同的产品。
3. 大的横线其实它是跨企业边界的，怎么把客户需求到企业的制造采购环节，到下游的供应链，以及全社会的资源整合起来。
如果全社会制造资源能够共享，这样是效率最高的，能解决中国产能过剩问题，制造成本也可以非常大地降下来，反应速度也更快。但这个是最难的。企业之间怎么去协调？怎么做利益分配？大家怎么把自己的秘籍共享出来？这个其实涉及到利益格局很大的一个调整。
现在的竞争是各产业链之间的竞争！
现在产能肯定是过剩的。从现实来看，一方面我们要提高运营效率，这就意味着我的成本费用会下降。这带来的反思就是，市场下滑以后，我们这个产业链应该更加敏捷，对市场的反应要更快。
相对于大规模生产，我们属于离散型制造，即多品种、小批量。你看三一做了几百个亿，但是品种特别多，可能一个品种一年也就几百台、几千台，少的可能只有几十台。不像汽车，随便一个车型就几十万辆。离散型制造做智能化是更难的。但这种需求是整个产业链的需求，你会发现你的库存增加，代理商库存也增加，整个产业链上大家都很痛苦。
现在的竞争实际上是产业链的竞争，而不是单个企业的竞争，最终取决于产业链共同的效率、整体的效率。无论谁损失，其实生态系统是很难玩下去的。压榨供应商，压到一定程度也压榨不了。最好的办法就是整个产业链的效率提升起来。
这就回到我们讲到工业4.0。每一个产业链的龙头，即拥有终端客户的这个企业，应该把责任承担起来。像三一在我的产业链里是龙头。整个产业链要提升，要增加对客户和市场的洞察能力。工业4.0的第一要务是要提升对用户的理解能力。
你把大数据或者信息能够在产业链分享的话，整个产业链的效率就会提升起来。这些数据、这些信息怎么用都不过分。
从研发开始，你跟供应商分享得越多，供应商响应你的节奏和效率就会更好。首先责任还是在主机厂。从供应商的角度来讲，它的信息化程度要跟上。因为我们有很多的跨国企业，信息化程度比我们高，也有很多很小的制造企业，信息化程度跟不上我们的节奏，它内部的体系没有达到跟你对接的程度。我们首先是帮扶，最终还是看你最终的供货效率、你的产品质量和价格。
信息化是所有变革的基础！
企业是不是实现信息化，这个是你能不能做工业4.0的一个前提条件。所谓信息化我有一个标准，就是经营数据必须是数字化的。如果不是数字化，就不能被计算机运算，那就谈不上什么大数据、互联网，都谈不上。
现在利用大数据，可以预测故障，提前防止客户设备故障的发生。也预测销售的，我们也初步建立了大数据平台。这是个金矿，我们还可以做大量的应用。
但是做到信息化，像我们这样类型的一个企业，不投几个亿下去，不搞得人仰马翻，不可能把经营数据化的。这是一个鸿沟，需要大量的投资。我们现在已经初步做到了，在制造、研发管理和营销这些主要领域都实现了数字化。
现在我们是两线作战，一方面信息化得大幅度去做，一方面要应对互联网商业模式的颠覆。中国企业也是面临这种内外夹击或者左右夹击。
要么一把手负责，要么放弃！
这个变革是很痛苦的，涉及到做事方式的变化。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技能又不够了，也是很痛苦的事情。这个变革尤其是一些颠覆性的做事方式可能会淘汰一些企业，或者淘汰一些人。作为企业内部来讲，做事方式要发生变化，要革自己的命，这个也是蛮痛苦的一件事情。
这两年我压力也非常大，变革是最难管理的一个事情。从上到下，大家的思维方式、做事方式都得发生变化。流程变革更多是站在全产业链去看问题，管理层不能只站在本位角度。这个说起来容易，所有的人都是屁股指挥脑袋的，因为你的绩效体系、个人的成就感等都是在他自己分管的范围之内去实现的，但是你要求的是所有人要站在整体利益的角度去看问题。
这是蛮难的，设计出一套完美的绩效体系是不可能的。这种大的变革不是短时间能够见效的，涉及到部门利益跟整体利益的关系，短期利益跟长期利益的冲突。这点非常难，特别难。
为什么强调一定是一把手工程？因为如果不是一把手去做的话，就很难跨越短期和长期利益、局部和整体利益的关系。任何企业一定会有绩效考核，绩效考核最管用的是年度。长期效益的项目很难短期衡量，只有老板自己能够克服这一点。他知道这个是长期利益。
工业4.0不是一件产品，不是一个现成的解决方案，也不是一个软件，它是一个方向。
中国制造业在朝这个方向走的过程当中，最终目的是两个：第一是更好满足客户的个性化需求，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。
但是中国制造企业应该达成一个共识，不管工业4.0讲得天花乱坠，你抓住了客户，你就能够占主导地位。从这点上来讲，中国的制造企业有很大的竞争优势。