作为兵头将尾，班组长每天忙忙碌碌，员工处理不了的投诉要转给班组长；员工被投诉了要班组长回复；员工被质检扣分了但是不服气要班组长处理；员工要请假但是线上人员不够用；到月底了要做报告了；有的员工接电话总是很不耐烦；还有一个员工这几天的情绪不对……。而最令人泄气的是，虽然每天都处于救火、打乱仗的状态，但是班组的业绩不见提升……
主管或者经理常常会认为班组长不会做时间管理，但实际是班组长的工作效力差。这里所说的工作效力，不单单指工作效率，更指工作的有效性的问题。忙忙碌碌做的都是一些事务性的表面工作，甚至是无效的工作，没有从根本上解决问题导致事情反复出现。
一个员工，反复的辅导但是员工还是不会，下次遇到问题还是要班组长来帮助解决；反复强调一件事，但是最后员工还是犯错误了；员工的工作积极性一直不高，多次谈的结果不仅员工烦了，连班组长自己都烦了……
从企业的角度来讲，任何一个团队存在的价值都在于提升团队的业绩表现。也就是说，如果班组的工作虽然很忙碌，但是却没有看到业绩的上升或者改善，甚至没有看到员工的表现提升，那么，这些忙碌是无效的。
那么，如何让这些忙碌变得有效呢？
班组长的管理对象是一线员工，而一线员工一件事能不能做好分为两个层面，想不想做好和能不能做好，也即工作能力和工作意愿的问题。而班组长想改变员工的工作能力就要辅导，改变员工的工作积极性需要激励。所以，班组长首要具备两个核心的能力：辅导员工和激励员工。而如何辅导和激励呢？这期间需要一个过渡技能---沟通。
所以，班组长的三个核心技能是沟通、辅导、激励员工。而班组长要想提升管理的效力就要首先提升这三个核心能力。
一、班组长的沟通能力
班组长与员工沟通有三个核心的方法：描述不评价、共情不责备、引导不劝说。
1、描述不评价
导致沟通失败往往是因为评价。“又迟到了，你怎么总是这么懒散呢？”这句话中“又迟到了”是描述，但是“总是这么懒散”就是评价了。
无疑，评价里面包含了个人的看法和感情，而这份感情里面往往包含着责备。而一个失败的沟通往往就是因为员工感受到了被指责。
沟通中的客观描述是我只把你的问题展示给你看，至于由此能够得出什么样的结论，你自己去思考。
2、共情不责备
人与人之间表面沟通的是事情，实际上是感情。任何一个成功的沟通都需要做到沟通双方的情绪步调一致。即，两个人在同一个情绪的氛围里。如果员工很悲哀的说“这份工作不好。”管理者却说，“这份工作为什么不好呢，我很喜欢啊。”---------两个人没在一个情绪氛围里，沟通的效果自然很差。
沟通中随时调整情绪，让沟通双方保持在同一个氛围中，这是关键。
3、引导不劝说
90后的员工自我意识强，他们需要积极的引导而非冷静的劝说。他们需要有自我的意识，不需要被别人灌输。如果意识到正在被劝说，他们的潜意识会非常抵抗。
倾听询问员工的想法，针对员工想法的一些弱点通过提问的方式，让员工自己把另外的结果说出来，员工自然会更加信服。
二、班组长的辅导能力
员工辅导是班组长的工作重点，直接关乎员工和整个班组的绩效表现。
辅导员工分为四个层面：
针对问题的辅导：告诉员工正确答案是什么，一般是在员工出了错误之后；
针对指标的辅导：发现导致员工指标差的规律或者问题，改变员工一些坏的习惯，建立一些好的习惯或者教会一些新的技能或者方法；
针对能力的辅导:客服员工的核心能力是业务熟练、沟通技巧、倾听理解和情绪控制，语音语调的运用能力。而真正要提升员工的表现就是要提升员工的这些核心能力；
针对表现的辅导：一般包括了员工的心态辅导，还有习惯性的辅导等。
员工的辅导直接关乎员工的能力提升，而能力的提升是缓慢的、循序渐进的，所以一般来讲，员工的辅导是最占用班组长的时间和精力的。
三、班组长的激励能力
职场中千人千面，每个人的工作所需不同，导致每个人的工作积极性也不同，自然需要的方法也不同。
而人的工作动力激发要从人的动机看起，从心理学的角度来看，人的动机分为亲和动机、成就动机和权利动机。而这三个动机的人所想要的、关注点都是不一样的。如果将刺激权利动机的人的方法用到了亲和动机的人身上，自然适得其反。
亲和动机的人想要的是一份和谐和稳定，一般他们对搞活动的兴趣要大于对于工作的兴趣。所以激励他们的办法就是聊天和搞活动等轻松的活动，给他们稳定、开心的感觉，他们需要的是和谐的氛围。
成就动机的人想要的是成就感，他们希望看到自己的成长和成就，所以激励他们的方法就是给他们一些比较难的工作，让他们感觉自己是能够学习到知识，并且可以得到成长和锻炼的。
权力动机的人要的是权利，是掌控的感觉。所以激励他们的方法就是给他们放权，授权，要让他们自己去按照自己的想法做事。
而班组长如果能够顺利的与员工沟通，有很好的辅导方法，同时能够激励员工，自然班组的业绩会好很多。