6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。不仅仅靠考核等即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。6S管理也不是一次性的大扫除，需养成良好的习惯。
1．天天加班赶交期，哪有时间做6S
这种观点是把生产与6S管理对立起来，认为6S管理不是工作的一部分，是分外的事，据BMGI经验，在企业推行6S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调生产的重要性，实质上是对6S管理认识不足。
6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题。当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好6S与生产之间的关系。
2．6S就是大扫除
6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。
认为6S管理就是大进大扫除，做做卫生，这是造成6S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做6S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的6S只能停留在做卫生这个层面，6S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。
3．公司做过6S了，没什么好的效果
6S是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动能解决的问题。
有的企业半生不熟地做了一段时间的6S管理工作，或请顾问推行了一些时间，但没有坚持下来，没有与企业实际结合起来，造成最终效果不好，而怪罪在6S上来。
管理咨询行业内认为，只有深刻地理解并灵活地运用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企业当前的主要问题是质量问题，就要从质量问题入手，在建立体系过程中，专项进行质量攻关，取得明显效果，让公司领导和员工对6S管理的成效有所信服。
4．公司员工素质差，做不好6S
6S管理的推进，尤其是在推进早期，很多员工的确并不愿意进行6S管理，因为他们认为这项活动给他们添加了许多不必要的工作量。同时，由于大多数企业的一线员工文化水平不高，学历以初中、高中为主，甚至更低，所以，员工文化素质不高是普遍性的问题。
6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。
做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了6S是完全错误的。就是文化水平高的员工。如果不认真地执行6S管理规定，同样，会造成6S推行障碍。所以，推行6S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。
5．用考核，让员工全力工作
一些推行6S的企业曾经总结出经验，那就是罚款比奖励更有效。在某些企业的某段时间来讲，这种结论是正确的。
但是，一个企业主要是通过罚款来进行日常管理的话，并不会给员工带来很高的积极性。因为如果长期依赖罚款来推进6S，员工自主管理的能力很难提升，素质很难提高，使6S长期徘徊于低级阶段。
所以，6S管理要强调压力和动力相结合。不仅仅靠考核、罚款等压力来推进，同样要通过动力来拉动，即通过看板管理、可视化管理、竞赛活动、改善提案等方法激励员工不断地改善。
6. 6S只花钱不赚钱
企业的根本目的之一就是为了最大程度地追求经济效益。有些企业的领导者缺乏远见，认为开展6S管理是只花钱，不赚钱的事情，是项赔本生意，因而不愿意实施。
一般来说，6S管理的开展初期确实需要投入一点资金，并且很难在短期内形成直接的、较大的经济收益。
但是，需要注意的是，虽然6S无法带来直接的经济效益，但是实施6S后所带来的生产效率提高、成本降低、减少安全隐患、提升员工士气等方面的改进是无法用金钱来衡量的长远意义。
因此，企业的领导者应该重视6S工作，并持之以恒地实施6S管理。为企业盈利打好坚实的基础。