1. 假效率与真效率
效率只有高低之分，哪有真假之别呢?不妨从一个例子中来看。
拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能量，但结果呢?
拴在柱子上的驴没有对人类产出有用的产出，所以效率为零。我们称之为假效率。在拉磨的驴做的是有用功，存在有效产出，因此效率是真的。
在日常工作中，有些人时常在抱怨工作很忙，事情太多了，可是那到底是真忙还是假忙呢?看事情可不能只看表面啊。
精益中的观念则是：需要动则动，不需要动则停止效率最高。
2. 大批量成本低还是小批量成本低
有个”聪明人”有天患了感冒到医院买药。买瓶装的是一元一片，单粒买则是两元一粒。药的有效期是3个月，服用两天六片就可以痊愈。
假设他看重单价，买了一瓶100片的感冒药，100元钱，下次感冒在四个月后，结果是他治疗一次感冒花了100元钱。如果按照需求小批量买，买六粒总共花费才12元钱。
在物料采购中，我们也往往会被单价所迷惑，忘记了实际的成本。通过这个例子，我们可以看到大批量和小批量在成本上的差别。
精益中，小批量按需采购成本是最低的(当然也要综合考虑包装、运输方式的合理化)。
3. 整体效率和个别效率
传统管理法：为了让每个工序制作速度加快，让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使用记件工资的方法进行激励。
从表面上看，似乎大家都在努力的工作，但实际上，可售产品的数量只是最慢的人生产的数量。
制造速度快的人对整体是否有效率呢?答案是否定的。整体效率比个体效率重要的多。
因此精益中非常注重产能的均衡和瓶颈环节的消除。
4. 自动化效率提高了，为什么没赚到钱
事实往往相反：我们发现有的企业自动化改造，局部效率提高了，反而在亏损，为什么呢?没有考虑产线自动化的柔性，切换更慢了，库存更高了，企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品。
自动化改造要重视装备的柔性考虑(能较容易的完成多品种切换)，并一定要分析自动化改造的投资回报，透过表面效率、关注实际效益。
5. 努力并不等于有效率
在制造现场，员工的动作有创造价值和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率。
努力改善消除不创造价值的工作是人性化的管理表现，只有这样，效率才能提高。
提高效率和强化劳动不同。
综上，精益的核心在于降低成本，高效的协同、柔性的制造、少人化的作业、稳定的品质，集中体现在企业物料均衡且精准的流动，带来周转率的提升和库存成本的降低，应将缩短制程周期、降低库存作为核心考核指标。
同时，结合数字化生产管理软件，可让上述协同更精准、更高效、更透明化，改善流程更好的固化，改善指标更清晰的体现。
6. 生产效率管理
对企业来讲，致力于提高生产率，可以降低成本，经受得住价格竞争的压力，从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话，企业生产率的提高，意味着利润的增加。只有较高的生产率，企业才能真正具有竞争力，才能不被国外竞争同行所替代。国内印包企业的生产率相对较低，应该注重生产率的提升，不要把所有的注意力和资金都投入到市场中，生产是业务的基础。如果没有较高的生产率作保障，较大的市场占有率并不意味着较高的利润，不利于企业的长远发展。生产率一般用来反映产出与生产过程中的投入之间的关系，它只是一个相对的衡量指标。
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