做好设备前期管理是一件好事，也是大事，可做不好又会变成一件很糟糕的事。
任何事物有优点必然有缺点，真理与谬误本来是一丝之差，悖论总蕴含其中。
首先是设备规划阶段的陷阱，一般这个阶段犯下的错误更加致命，规划的失误属于方向性的错误。
例1：某化工厂花费200万美元购置的设备，由于原料价格预测错误，不得不改变工艺，使得所购设备闲置，直至报废。
例2：某工厂为加工某零件花费50万元购置一台加工机械，因为没对业务量进行预测评估，后续订单很少，加工断断续续，设备基本处于闲置状态。
例3：某工厂花费40多万元购置了一台钢板调平机，一年才利用二、三次，如果拿出去外包加工，一次加工费仅1万元。
例4：某水处理集团申请购置六台水泵，实际才利用1台，5台处于备机和闲置状态。
这些例子说明，在设备的规划阶段，也就是要不要购置此类设备的论证阶段，就缺乏科学评价、市场预测、技术经济分析等环节，出现失误陷阱也就成为必然。
招投标和选型决策中的陷阱是最常见的。我们曾经讨论过低价中标的常见问题，这往往是由企业评标策略设计失误造成的。
例5：某大型石化企业购置油气分离装置，在招标中，将报价最低的产品选中（只考虑价格，不推敲可靠性和寿命周期费用），设备使用一年半，一个法兰泄漏事故，导致大量天然气放空燃烧，损失达几千万。
例6：某水泥厂购置了具有国际先进工艺的水泥炉窑设备，但因为电气系统工程师知识老化，选择了落后两代的电气系统，使得设备设计能力无法发挥，2年后只得淘汰原有电气系统，造成不小损失。
例7：某厂购置国外某价格较低的加工设备，在使用时发现缺少关键部件，检查发现合同中并未包含这一关键部件，再与供应商谈购置这一部件，对方报价十分昂贵，企业为此蒙受巨大损失，前期谈判时的疏忽，导致后期的损失。
例8：某企业曾购置一台数字化控制设备，仅重视硬件，忽视购置软件和工艺，结果无法利用设备生产出市场需要的产品，经过昂贵的补充购置，延迟很久才恢复正常生产，损失巨大。
在选型决策中，一些企业采取点菜方式，购置高品牌和信誉度的核心进口设备，其他辅助设备在国内监造，取得很好效果。这样的例子在造纸、钢铁、家电等行业都有。但也有的企业因为主管工程师的业务能力所限，选择的配套设施不理想，无法发挥主机的系统功能，导致配套的失败，仍然让企业蒙受巨大损失。
例9：有的企业从国外进口大型矿山机械，后来在使用中发现车轮损坏，需要订购车轮，供应商报价相当于整机的三分之一价格。因为已经购置了该种型号的设备，不得不用他们的配套车轮，为了省钱，只好再购置一台整机，至少可以拆下四个车轮使用，这正好迎合了这家公司的促销策略。可见，设备选型采购中对易损总成或零件的订货需要一揽子考虑或者打包处理。
合同管理中的陷阱也屡见不鲜。
例10：某企业从海外购置一种化工管道，要求一根管的焊缝不能超过2条，因为忽视了监造和离岸检验环节，经过长时间海运到岸后开箱检查，才发现每根管道有3条焊缝，幸亏及时退货索赔，但再订货造成开工时间严重滞后，损失仍然难以避免。
例11：还有的企业购置的设备在长途海上运输中遭海水浸泡，发现部分零件已经锈蚀，因为合同的索赔条款不严格，加上实时取证不够，供应商长期未能有效赔付。
在合同管理中，合同条款的粗放、对某一词汇的二义性、数字的错误、附件的缺失、索赔条款不严格、违约责任不明确、口头承诺未形成文字等，都可能给企业埋下陷阱。合同中的付款货币和付款时间也存在陷阱。
例12：某企业购买国外设备用美元价格谈判，对方要求按照当时汇率换算成人民币，要求一定要用人民币结算分期付款，从合同谈判到合同实施历时将近2年，这段时间人民币对美元一直处于升值状态，这一正一反，差异不少。一个懂得金融的人与一个不懂得人谈判，谁赢谁输，不言而喻。
合同的补充条款、附件与合同具有同等法律效果，这一点也不容忽视。大型、复杂设备涉及大量附属设施，涉及驻厂监造、离岸检验、到岸检验、空载试车、联动试车、负荷试车、生产样本材料选择、样本质量检验、操作人员培训、维修人员培训、设备维修技术手册、售后保修服务内容、期限、易损备件清单及价格等多个环节，会增加多个附件。哪个环节出现问题都意味着系统功能无法发挥。因此，在合同的附件中都要严格规定。否则，后续的争议不断，对企业的负面影响很大。
在设备验收环节，因为企业在技术方面的落后，更容易出现漏洞。
例13：某厂曾经购置某西欧国家的生产线，对线上某不锈钢装置的验收不到位，装置使用一年多就出现多处腐蚀泄漏，经过后来的检验，发现供应商是使用了低牌号的材质制造的。
例14：一些无良的供应商，将淘汰的旧设备翻新，重新刷漆，以旧当新卖给企业，企业在验收中竟没发现。在使用中发现问题较多，甚至在漆皮、腻子掉落后才发现是其他标识的旧设备，连呼上当，却已无法挽回损失。
例15：某钢厂在对日本进口设备引进中，提出386管理模式，包括"三大方案"，"八个阶段"，"六项标准"，很值得企业学习借鉴。其中"三大方案"是指"生产准备方案"、"开工方案"、和"试生产方案"。"八个阶段"是指"设计审查、设备监造、设备检验、施工监察、单体试车、无负荷联动试车、负荷联动试车、生产考核"的一贯制管理。"六大标准"是指"设计保证指标及考核办法"、"设备制造标准"、"设备精度检查表"、"安装要领书"、"试运转要领书"、"功能、机能考核鉴定表"。取得很好效果，也避免了不少陷阱。这是企业在设备引进中逐渐摸索出来的管理套路。
我们之所以罗列企业设备前期管理中的这些陷阱，就是让企业汲取前车之鉴，减少和避免以后的失误。