导读：精益六西格玛实践的最终目的是形成持续改善的文化，而这些需要企业领导、精益改善团队、全体员工以及制度和流程设计的支持。
1、 公司高层未积极参与
高层轻视了自己在实施精益六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。
因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益六西格玛只停留在侧面帮助上。一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。
如此下来，很容易走入变革遇阻—不予解决—触发困境—反究变革的恶性循环中，最终导致公司上下对Lean Sigma失去信心的局面。
反之，要用精益--六西格玛提升企业的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有公司高层的全情投入及带领。如果高层能进行整体的实施规划，关注规划的进行情况并及时调整修正，精益--六西格玛是非常好的帮助实现战略的方法。
2、 没有将精益--六西格玛与战略链接
很多企业是为了精益六西格玛而做精益六西格玛。强调的是项目的数量，黑带绿带的数量，培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。当企业推行一段时间后，发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果，但公司整体财务成效并看不到很大的变化。
把精力和时间集中在错误的指标上，是常见的错误。要在客户关注点与企业内部流程的关注点中找到最值得投入的平衡点，需要勇气，更需要智慧。
如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的，而是各部门/小组根据自己的理解选择的话，由于各项目组处在的位置不同，承担的任务不同，就很容易从局部理解改善，缺乏全局观。如此下来，开展的精益六西格玛很难取得令人满意的整体成效。导致项目人员很辛苦，高层也不领情的局面。
3、 策划不充分，在实践中摸索，贻误战机
推行精益-六西格玛，好的策划是成功的基础。很多公司上得太快，在高层还没有充分认识，中层还没有充分理解的情况下，在没有取得足够多管理层的心理承诺时，就开始强行推进。其效果可想而知，人们怎么会为自己不信仰的事物付出艰苦努力，面临困难时怎么会想办法克服，而不是找借口逃避。
对于展开精益--六西格玛工作，要按什么节拍，什么步骤，各阶段做什么事，组织什么人员队伍来做，怎么开展，会面临什么挑战，如何解决等，在初期都应该有所策划，任何一项的忽略，都会导致在后续工作中措手不及的混乱。摸着石头过河，是无奈的选择，如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好，就能过得又快又好，避免被淹死的风险。
这里面最容易出现的错误是，推行精益--六西格玛人员选择的人员层次不够高。很多企业选的是一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员，他们对统计或者改善具体技术很精通，但对公司战略，资源协调，部门协调等没有充分的能力与经验，遭遇到挫折是很正常的。
4、 首批项目取得可见成效时间太长
由于缺乏经验及指导，相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目（超过6个月）。一般来说，对于一项新的管理方法论，企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。如果在80%的人们需要证明精益--六西格玛方法论的潜力的时间内，没有看到他们期望看到的变化时，大多数人失去信心是很正常的。
如果这80%的人群中还包括高层的话，就会影响到公司对精益--六西格玛的进一步资源投入的承诺。毕竟，在大家还不是很有信心的情况下，继续投入的风险无疑就增大了。
5、 执行力度不够
公司只有少数人热衷于精益--六西格玛，大部分人都不相信精益--六西格玛能带来良好的改变。所以，在执行和实施时，看到问题的比较多，找借口推托责任多，但找方法实现突破的少。公司在以下方面需要做些事情：
1.创造必须改变的氛围，把人们从安于现状带入到不满现状急于改变的心理状态。
2.一切改进取决于观念，建立改变观念的流程，思想通了之前，不要急于采取行动。
3.不要回避抵触和不同意见，积极消除疑义对执行很关键。
4.建立跟进与反馈机制，及时调整方向与策略，利用全员参与的智慧。
6、 财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识
项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的财务账目上。否则，如果效益计算是各项目组自行核算的，与公司财务账目对应不上，就只能使项目组的自说自话。
举例说明：某项目降低了公司的应收帐款500万，那么这500万收回帐款给公司带来的效益核算就需要与公司财务的账目进行链接，回收款节省的利息从哪个科目计；是否计复利；资金周转带来的投资回报如何计算；计算在哪里等等，都是非财务人员难以决定的。
如果公司财务总监的参与不够，或与项目组不能达成共识，就会出现：项目成果报告会上，各组汇报的成绩斐然，然而公司财务报表确看不出具体的体现。形成各有各的说法的局面，令高层难以核实真相。
7、 高层领导对精益--六西格玛深化关注不够
要将精益--六西格玛深化，有许多工作要做：培养流程化思维的管理人才；逐渐脱离顾问的依赖，将改善能力内部化；从职能导向到流程导向；把精益--六西格玛技术转到组织深层；在管理日程上保留精益--六西格玛等等。
如果高层领导只是叶公好龙地对待精益--六西格玛，就不会倡导企业做以上实实在在又艰苦的工作。精益--六西格玛成为一场“运动”，就不奇怪了。
8、 注重项目结果，却忽视流程能力的提高
项目集中了公司资源，在一定时期内取得效果，很容易让推行者满足。但是，公司的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以，项目的成效能否固化到相应的运作流程上，是公司推行精益--六西格玛面临的巨大挑战。
很多公司的推行人员，对于精益--六西格玛在心理上的结束点就是项目的关闭日。这是相当危险的。如果公司的考核也是这样定节点的化，项目一完，工作就结束了。项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化，流传的人/机/料/法/环是否能继续稳定运行，都需要跟进及标准化，如果省略了这一步，所有的工作无疑是功亏一篑的努力。
另一种挑战是，项目人员没有足够的能力将项目流程制度化，复制到其他流程。
我们看到很多高层就困惑于，项目一结束，不出3个月，指标又回落的现象。
9、 精益--六西格玛团队得到的授权不够
公司从部门运作转化为流程运作，在组织结构还没有全面调整前，精益--六西格玛推行人员没有充分授权，就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。
这同时也是一个公司对精益--六西格玛人才重视的问题，如果需要一支队伍去创建或巩固公司的竞争力，同时又不赋予他们相当的权限去调动资源，解决矛盾的话，就会损失掉改革的锐气，非但难以取得成效，而且容易失去核心人才。
10、 没有形成精益--六西格玛人才发展通道
从公司的绩效考核，到人员晋升通道，都没有形成激励精益--六西格玛人才辈出的局面。任何流程，归根结底都是人来实现的，精益--六西格玛更需要有软性技巧与技术技巧的人才，不论是公司内部培养还是外部招聘，如果不能为他们铺设职业发展通道，就难以让他们释放全部的能力为这个创造价值的过程去奋斗。没有一支能战斗的队伍，想用精益--六西格玛给企业带来巨大的收效，只能是纸上谈兵罢了。
总之，精益六西格玛要想取得成效需要高层达成共识，精益改善团队通过一个个成功实现的精益项目来让企业各个层面看到实效并且鼓励全员参与改善，最终形成制度和习惯保留下来。