一、制造过程的无效劳动和浪费
企业中的劳动有有效和无效之分.精益生产方式认为只有能增加价值和附加价值的劳动才是有效的,不能增加附加价值的劳动是无效劳动,也是一种浪费.生产现场的无效劳动和浪费主要有以下几个方面:
1、超量生产造成的无效劳动
生产超额完成任务,过多的制造和提前生产,一般人认为是好事,其实是一种浪费,结果是生产过剩的产成品、在制品堆满了生产现场和仓库,增加了面积、运输、资金和利息支出,由于有了过多储备,还掩盖了生产过程的许多矛盾,养成了懒、散的管理作风.
精益生产减少浪费
2、等待的浪费
由于劳动分工过细,生产工人只管生产操作,设备坏了要找修理工,检查质量要找检验工,更换模具要找调整工,这些停机找人等待都是浪费,在生产工人操作机床期间,设备维修等那些非直接生产工人也都在等待.有人认为维修人员闲着正是表示机床运行正常,是件好事,其实维修力量过剩是一种浪费现象.
3、搬运的浪费
搬运在工厂里是必要的,但搬运不产生附加价值.有些工厂由于平面布置、物流组织不合理,造成搬运路线过长,中转环节过多,不仅增加了搬运费用,还会带来物体搬运中的损坏和丢失,这些都是浪费.
4、动作上的浪费
工位布置不合理,使用工具和操作方法不得当,都会造成动作上的浪费,一个作业人员的劳动可以分成三个部分:
①纯作业,即创造附加价值的作业;
②无附加价值但又必须的作业,如装卸作业和搬运作业;
③无效劳动,即作业中毫无必要的劳动动作.据美国工程师协会统计,纯作业占加工作业的5%,其它两项作业占95%,可见动作中的浪费比重之大.
5、库存的浪费
不少企业认为库存是必要的,多一点储存多一点保险.但同时又发现,资金都积压在原材料、在制品和成品上,企业的利润有相当一部分被贷款利息吃掉了.由于库存过久,还会产生锈蚀变质.在加工或装配之前,又得花上很多时间去修整.在制品和库存物资都得用很多人去清点、去整理、整顿.这种无效劳动和浪费隐藏在企业的每个角落.
6、加工本身的无效劳动和浪费
在机械加工作业中,由于没有贯彻工艺或者工艺本身的间题,因面造成加工工时过多、工具耗用过度、损坏加工设备、降低工作质量等浪费.
7、制造不良品的浪费
在生产过程中出现废品、次品和返修品,无疑是一种浪费.如果质量缺陷未被发现流入市场,造成用户索赔、退货、以至工厂信誉的损失,那将是严重的浪费.
如何彻底消除这些无效劳动和浪费,必须从变革生产方式入手,通过对工艺、装备、操作、管理进行无止境的改进、改善逐步消除浪费.主要措施和方法有:
①以准时和看板生产排除制造过量的浪费;
②以调整劳动分工,严密生产组织排除等待的浪费;
③以调整平面布置、合理组织物流减少搬运的浪费;
④以工位布置和操作方法的改进减少动作的浪费;
⑤以零库存要求排除库存的浪费,以贯彻和改进工艺、实行强制换刀排除加工本身的浪费;
⑥以推行全面质量管理排除不良品的浪费等.
二、拉动式生产的特点和内容
精益生产方式组织生产制造过程的基本做法是用拉动式管理替代传统的推动式管理.
所谓"推动式"就是根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量.根据各工序的标准资料,确定生产的提前期,并从前面的工序开始推动后面的工序,一步一步地生产出产品.推动式方法的特点:
①用超量的在制品保证生产不间断地进行,每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期.在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节;
②生产指令是生产作业计划.当预先安排的作业计划与实际需要脱节的时候,就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积,而一些短缺零件又供不应求,迫使工人不得不连班加点赶急件,产生一系列的无效劳动和浪费.
"拉动式"则相反.每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的,生产什么,生产多少,什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提.这种拉动式方法的特点:
①坚持一切以后道工序需求出发,宁肯中断生产,也不搞超前超量生产.拉动式生产的核心就是准时化,就是要求在需要的时候,生产需要的产品和需要的数量,所以又把它称之为准时化生产(Just in time);
②生产指令不仅仅是生产作业计划,而且还用看板进行微调整.看板成为实施拉动式生产的重要手段.
拉动式方法在生产制造过程的具体运用,主要表现在以下几个方面:
1、以市场需求拉动企业生产
在大量生产方式条件下,为了满足产品设计和制造过程的要求,生产安排与实际需要经常是脱节的.这就会不可避免地造成产品积压.或迫使中间商推销滞销的产品,造成经济上的损失.精益生产方式坚持以销定产原则,即市场需要什么就生产什么,需要多少即生产多少,超前超量都不允许.生产计划按市场预测制定,并按实际订货调整,生产与销售做到基本一致.
2、在企业内部,大幅度压缩在制品储备,消除无效劳动
以后道工序拉动前道工序生产,以总装配拉动总成装配,以总成拉动零件加工,以零件拉动毛坯生产,用以大幅度压缩在制品储备,消除无效劳动.目前企业的生产线和设计平面布置都是按照大量生产方式的原理设计的.实施拉动式生产必须对生产线进行大量的合理化改造.比如单一品种的装配线和流水生产线要改造成为多品种混合流水线或平准化生产线;机械加工生产线,从一字型平面布置改造成U型平面布置的"一个流"生产线,并实行多工序管理和多机床操作;成批轮番作业的生产线,采用快速换模新技术,从大批量、少批次生产改造为小批量多批次生产等.实践经验证明,通过生产线的合理化改造,在制品储备可以减少50%一90%.
3、以前方生产拉动后方准时服务于生产现场
在大量生产方式条件下,到处都以在制品作为缓冲环节.实行拉动式生产以后,缓冲环节没有了,保险储备变成了风险储备.辅助后方和有关职能部门的工作就要紧张起来.不然就会影响生产任务的完成.解决这个间题的办法就是建立以生产现场为中心,以生产工人为主体,以车间主任为首的"三为体制".
①以现场为中心
就是各个部门的工作着眼点、工作重心和主要精力都要转移到生产现场上来,把解决现场存在的问题作为本部门第一位的工作.工程技术人员、管理人员要贯彻"三现"原则,即自己到现场去,了解现场存在的问题;采取现实的措施,以稳定现场生产秩序和保证工作顺利进行.
②以工人为主体
就是改变过去要由生产工人停机去领工具、找机电修理工人排除设备故障、找工艺和质检人员解决工艺质量问题的状况.实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀;机电修人员现场驻屯,巡回检查、快速修理;毛坯协作件看板取货直送工位,做到后方服务和职能人员为生产工人提供准时、优质服务,保证生产工人分分秒秒不停地创造价值.
③以车间主任为首
就是把现场组织协调指挥的任务交给车间主任.由车间主任把驻扎在现场的机电修、工具、计划调度、质检、工艺等人员组织起来,建立起高效运转的生产组织体系,迅速解决现场的问题.
4、以主机厂拉动协作配套厂生产
在大量生产方式条件下,主机厂与协作配套厂之间的生产衔接,是通过合同来实现的.精益生产方式则把协作配套厂的生产看作是主机厂生产制造体系的一个组成部分.在协作配套产品的储运管理上,应当尽可能地采用直达送货方式,取消不必要的中转环节,压缩协作产品储备,减少搬运费用.