原标题：
FIVE MISSING PIECES IN YOURSTANDARDIZED WORK (PART 3 OF 3)
标准作业常会忽视的五个部分(第3部分，共3部分)
Part 3
第三部分A Simple Outline for the Purpose, Process, and People of Standardized Work
标准作业的目标、流程和人员的简要提纲
在本系列文章的前两个专栏，我介绍了标准作业常会忽视的五个方面，有人很快咨询这个专栏，准确的说是想问：标准作业到底是什么？这里有一个快速的介绍性大纲，遵循LEI的3P（Purpose, Process, and People目标、流程和人员）框架。在着手建立标准作业时要将目标、流程和人员有机整合起来。
目标
i. 作为改善基准
ii. 在生产一线，组织工作真正发生的地方实现组织目标的手段。
iii. 让实际做此工作的员工参与进来的方式。换句话说，记住你想要它做什么：
1）改善承诺未达标
2）改善不稳定的状况- >没有稳定状态！
3）改善没有按规则进行的创造性、创新、问题解决与改善
4）改善混乱的自作主张
流程
i. 作业标准
ii. 安全、质量、绩效
iii. 观察和流程研究
iv. 标准作业三要素
a) 节拍时间和周期时间(TT与C/T)-换句话说，时间-客户要求的时间和作业能力的时间限制
b)作业顺序(包括布局和人机组合、过程生产能力表和标准作业组合表)-换句话说，确定生产产品或服务的最佳顺序-先做甲，后做乙，再做丙
c)标准在制品-换句话说，过程中所需的“在制品”的数量，不多也不少。这些在制品可能是材料，零件，信息。
v.进行变更的标准流程(即提案制)
人员
i. 参与、介入、所有权的方式
ii.作为企业家的每个员工
iii.质量控制和标准规格
iv .培训
1) TWI-行业内培训
-如果你不知道这个项目，那就去了解它。
-工作指导、工作方法、工作关系
(就丰田而言，标准作业和改善培训已经取代了JM，但公司最好考虑从JM开始，然后再考虑丰田风格的标准作业)
2)技能矩阵-对每个员工的计划！
3)练习，练习，练习
v.难以标准化作业的标准作业
a.标准作业的三个种类
一类——重复性生产型工作
-二类-支持性重复工作
-.三类——基于知识或基于任务的工作
b.标准作业改善与创新或知识工作
- PDCA（精益产品和流程开发）
vi.教导、提问(正确的问题)、不直接告诉答案，让员工思考并承担责任
vii.指派越来越多的责任
请记住：标准作业等式两边的技术/流程方面和社会/人员方面同样重要。设计良好的标准作业代表了作业的技术和人的维度的平衡。《精益快车》中装配线的标准作业就是一个很好的例子：
在《精益快车》第4章：丰田将其称为“定位置停止系统”。当工人拉动安灯拉索时，生产线不会立即停止，而是一直持续到“完成一个节拍时间的固定位置”为止，除非班长再次拉动安灯拉索以重新启动，否则它将停止在这个位置。
以下是它的工作原理。当工人发现问题时，他或她拉动安灯拉索点亮Andon（安灯）板上的灯光以通知班长。班长的反应是(在工人的作业周期内)立即快速到达有问题的站点，并做出一系列决定。第一个决定是是否让车辆继续到达其“固定位置”，在该点流水线将停止。
这是因为如果流水线立即停止，则生产线上每个工人的作业节奏都将被打断，从而导致质量，安全或其他问题。因此，沿着装配线的每个工人的作业都绑定在一起，设计成同时开始和停止。
看看你的标准作业和结构化的改善流程(改善)——那是你可以找到代表你公司文化的地方！
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