第一步：培养自觉性
只有当企业领导熟悉TPM的理念并支持它，TPM的实施才有可能成功。企业领导应做出榜样，如果领导要求生产和设备管理部门的员工开始执行TPM，那么他自身要向员工表明他会真诚地实施TPM的愿望，仅仅把任务分配给员工是不够的。
认清现在存在的问题和引入TPM的必要性这一点对于企业领导来说很重要。他们最好到现场去搞清设备的现状，然后得出设备总体效率并找出造成损失的原因。
第二步：TPM的基础知识
熟悉TPM的基础知识是理解TPM的基础。可以从如下方式向员工们传授TPM的知识：
l车间会议；
lTPM的小册子；
l公告板。
但是不要忘记：通过讲课来理解知识是最好的方式，而文字材料则是辅助手段。最好的方式是“学用结合”，也就是说把TPM的基础知识在生产过程中就具体事例进行练习。
第三步：TPM的工具
在TPM的五个基石中已经包括了几个重要的TPM工具如解决问题的方法、可视化、标准化、步骤化以及系统化。这些工具适合于解决不同的问题。
但是怎样去学会使用这些工具呢？最好的方式是在实际日常工作中使用它们，即“边学边用”。比如“TPM培训员”和生产员工们一起分析故障数据并借助鱼刺图来解决主要问题。“熟能生巧”，通过多次练习员工们可以掌握这种解决实际问题的方法和技巧。
第四步：工作小组内部的交流
一般说来，一个产品是由多名员工而不是一名员工生产出来的，所以员工们互相配合进行工作是必然的。在不同的层次和领域内存在着不同的工作小组。就TPM而言员工们应在以下方面进行合作：
l跨领域的工作小组；
l自发的工作小组；
l设备管理工作小组；
l跨领域的工作计划小组；
l教育培训小组；
l领导工作小组。
我们可能会提出问题：工作小组的成功取决于什么？什么才是一个良好的工作小组？
只有所有的成员都参与并积极进言，工作小组才有活力。比如，就具体事情进行讨论，或者对于任何一个员工的建议也不要轻易丢弃，尽管有时它是由一个有很多缺点的员工提出来的。任何工作上的改善都会记到工作小组而不是个人的“帐户”上。
记住：在工作小组中只有合作伙伴而没有对手。认真理解同事的建议并进一步完善它，积极提出自己的建议并在小组讨论中完善它。要重视“正面”的讨论——要讨论“什么是可能的”而不是“什么晶不可能的”。为了加强工作小组成员之间的互相理解可以使用以下方法，比如：
l头脑风暴（Brainstorming）—— 对于具体问题激发想法、意见并记录下来；
l对建议进行评价—— 给建议打分或投票选择；
l解决问题的方法—— 鱼刺图、PM分析法
l可视化手段—— Metaplan (投票打分板)、Flipchart、黑板。
人们怎样才能学会在工作小组中讨论和工作呢？可以在工作小组中练习并且特别注意要遵守“游戏规则”。
第五步：自发的设备管理
通过自发的设备管理可以使设备操作员工更好地认知设备异常状态以及更负责任地采取相应措施。实施自发的设备管理的基础条件是：
l明白设备的功能及内在联系；
l掌握提高设备效率所必需的工具及方法。
生产员工应该掌握设备管理的基础知识。“自发的设备管理”的导入应一步步进行。来自生产、设备管理部门的员工和TPM培训员一起组成培训小组，培训小组针对不同的生产领域制订出不同的培训计划。这种培训计划分为三级：
l第一级 培训小组对生产小组的班组长进行培训。
l第二级 生产小组的班组长针对自己的生产小组制订出自己的培训计划并做出文字资料。
l第三级 生产小组的班组长给小组员工们讲解关于自发设备管理的任务及方法。
对于机械加工方面的培训内容，举例如下：
1．机械
—密封、变速箱、滑动轴承和滚动轴承的基本功能
—易损件、变速箱链条、导辊和电机的更换
—部件的更换及修理
2．液压
—液压缸和阀门的基本功能
—液压管的更换
3．气动
—气压缸和阀门的基本功能
—气动管路的更换
4．保养
—调节、检查工作
—链条、齿轮、导轨的润滑
5．
只有当企业领导熟悉TPM的理念并支持它，TPM的实施才有可能成功。企业领导应做出榜样，如果领导要求生产和设备管理部门的员工开始执行TPM，那么他自身要向员工表明他会真诚地实施TPM的愿望，仅仅把任务分配给员工是不够的。
认清现在存在的问题和引入TPM的必要性这一点对于企业领导来说很重要。他们最好到现场去搞清设备的现状，然后得出设备总体效率并找出造成损失的原因。
第二步：TPM的基础知识
熟悉TPM的基础知识是理解TPM的基础。可以从如下方式向员工们传授TPM的知识：
l车间会议；
lTPM的小册子；
l公告板。
但是不要忘记：通过讲课来理解知识是最好的方式，而文字材料则是辅助手段。最好的方式是“学用结合”，也就是说把TPM的基础知识在生产过程中就具体事例进行练习。
第三步：TPM的工具
在TPM的五个基石中已经包括了几个重要的TPM工具如解决问题的方法、可视化、标准化、步骤化以及系统化。这些工具适合于解决不同的问题。
但是怎样去学会使用这些工具呢？最好的方式是在实际日常工作中使用它们，即“边学边用”。比如“TPM培训员”和生产员工们一起分析故障数据并借助鱼刺图来解决主要问题。“熟能生巧”，通过多次练习员工们可以掌握这种解决实际问题的方法和技巧。
第四步：工作小组内部的交流
一般说来，一个产品是由多名员工而不是一名员工生产出来的，所以员工们互相配合进行工作是必然的。在不同的层次和领域内存在着不同的工作小组。就TPM而言员工们应在以下方面进行合作：
l跨领域的工作小组；
l自发的工作小组；
l设备管理工作小组；
l跨领域的工作计划小组；
l教育培训小组；
l领导工作小组。
我们可能会提出问题：工作小组的成功取决于什么？什么才是一个良好的工作小组？
只有所有的成员都参与并积极进言，工作小组才有活力。比如，就具体事情进行讨论，或者对于任何一个员工的建议也不要轻易丢弃，尽管有时它是由一个有很多缺点的员工提出来的。任何工作上的改善都会记到工作小组而不是个人的“帐户”上。
记住：在工作小组中只有合作伙伴而没有对手。认真理解同事的建议并进一步完善它，积极提出自己的建议并在小组讨论中完善它。要重视“正面”的讨论——要讨论“什么是可能的”而不是“什么晶不可能的”。为了加强工作小组成员之间的互相理解可以使用以下方法，比如：
l头脑风暴（Brainstorming）—— 对于具体问题激发想法、意见并记录下来；
l对建议进行评价—— 给建议打分或投票选择；
l解决问题的方法—— 鱼刺图、PM分析法
l可视化手段—— Metaplan (投票打分板)、Flipchart、黑板。
人们怎样才能学会在工作小组中讨论和工作呢？可以在工作小组中练习并且特别注意要遵守“游戏规则”。
第五步：自发的设备管理
通过自发的设备管理可以使设备操作员工更好地认知设备异常状态以及更负责任地采取相应措施。实施自发的设备管理的基础条件是：
l明白设备的功能及内在联系；
l掌握提高设备效率所必需的工具及方法。
生产员工应该掌握设备管理的基础知识。“自发的设备管理”的导入应一步步进行。来自生产、设备管理部门的员工和TPM培训员一起组成培训小组，培训小组针对不同的生产领域制订出不同的培训计划。这种培训计划分为三级：
l第一级 培训小组对生产小组的班组长进行培训。
l第二级 生产小组的班组长针对自己的生产小组制订出自己的培训计划并做出文字资料。
l第三级 生产小组的班组长给小组员工们讲解关于自发设备管理的任务及方法。
对于机械加工方面的培训内容，举例如下：
1．机械
—密封、变速箱、滑动轴承和滚动轴承的基本功能
—易损件、变速箱链条、导辊和电机的更换
—部件的更换及修理
2．液压
—液压缸和阀门的基本功能
—液压管的更换
3．气动
—气压缸和阀门的基本功能
—气动管路的更换
4．保养
—调节、检查工作
—链条、齿轮、导轨的润滑
5．
一般性工作
—故障认知
—修理的一般方法、步骤
—仓储
—文档记录
第六步：计划设备管理
“计划设备管理”培训是针对设备管理部门员工的培训的重点，它是和实施计划设备管理的七个步骤一致的。
l问题——原因分析方法的使用；
lPM——分析法的使用和结果；
l信息系统的建立和功能；
l测量和诊断方法的使用。
对于设备管理人员，能够制订计划措施很重要。员工们的技术水平可以通过设备厂商的培训来提高，对于复杂的设备尤其应该这样做。
第七步：生产知识
用于提高生产设备效率最好的措施应由那些最熟悉加工流程的员工制订。因此对生产员工来说，熟悉设备的工装、工具更换以及安装过程是必要的。除此之外，他们也应不断通过培训来掌握关于工艺流程方面的知识和能力。
对于设备管理人员来说，必须要明白生产工艺条件，以便于能弄清为什么一些故障老是出现或者在同一部位出现。他们最好在生产现场学会这些知识。
—故障认知
—修理的一般方法、步骤
—仓储
—文档记录
第六步：计划设备管理
“计划设备管理”培训是针对设备管理部门员工的培训的重点，它是和实施计划设备管理的七个步骤一致的。
l问题——原因分析方法的使用；
lPM——分析法的使用和结果；
l信息系统的建立和功能；
l测量和诊断方法的使用。
对于设备管理人员，能够制订计划措施很重要。员工们的技术水平可以通过设备厂商的培训来提高，对于复杂的设备尤其应该这样做。
第七步：生产知识
用于提高生产设备效率最好的措施应由那些最熟悉加工流程的员工制订。因此对生产员工来说，熟悉设备的工装、工具更换以及安装过程是必要的。除此之外，他们也应不断通过培训来掌握关于工艺流程方面的知识和能力。
对于设备管理人员来说，必须要明白生产工艺条件，以便于能弄清为什么一些故障老是出现或者在同一部位出现。他们最好在生产现场学会这些知识。