精益生产在美国实际是传统IE基础之上的加强应用，因而推广普及迅速
美国麻省理工学院对丰田生产方式的研究是在1984-1989年。笔者于1990初至1991年底在美国纽约州立大学攻读管理硕士。我的核心课程、硕士论文和带薪助教工作都是关于生产营运管理和运筹学的（Product ion and Operat ions Management）。这是一门关于生产管理、企业、银行和任何营运企业的软硬件运筹优化的基础课程，与大野耐一所说的IE是同一类、但更偏基础的课程，IE就有更多具体的工业规则和运用。
在校学习期间，我第一次听到一位美国教授带着钦佩和羡慕的口吻讲述日本汽车工业的质量控制水平如何优于美国。他描述当时刚刚出来的Acura NSX跑车时的神态和口气，让我想起青少年时期听邻居家的孩子议论几十年前的美国十轮卡如何比中国现代的解放牌汽车性能更好。不过，在整个在校学习过程进行反复的头脑风暴、核算、模拟，以确保最优化。期间，为了进一步掌握最新的管理技术，公司邀请了一个咨询培训公司给我们团队做了一个为期三天的 Kaizen培训，那是我第一次接触源自日本精益制造的。我发现Kaizen课上做的练习和计算，其实和我在学校学的生产营运管理与运筹学的内容原理上是完全一样的，但是用那种生动的方法让你体会精益的道理，真的很有趣。当然也是因为培训师也很专业。
之后我转到美标旗下的特灵空调工作。九十年代的美标和特灵，集团上下如宗教般推动按需流动技术（DFT-Demand Flow Technology）。我参加了由John Costanza创立的这门美国版拉动式量化精益生产管理的初、中、高三个课程。当时我还在奇怪，这些内容被注册版权，成为Costanza的发明。但就其教材中每一个单独的概念和计算方法，在已有的营运优化和IE课程里都是有的啊？原来把人类已有知识针对具体问题重新排列组合，对企业经营效果产生了系统的改善，这本身也是一种了不起的创造。记得那时特灵空调的库存年周转次数到达27次，而同期中国国营企业平均只有不到两次。用多年培训收入的积累，Costanza先生在科罗拉多给自己建立了一所漂亮的学校。不过，后来美标CEO易人，新的CEO来自另外一个推崇６西格玛的公司，于是，六西格玛成为了公司精益体系的主流，ＤＦＴ提法的调门就降了下来。
此后，我在美国实用动力工作。因为这个公司内部很多企业来自收购兼并，精益方式各有一套。虽然大家侧重不尽相同，但本质都是一样的。最后集团公司统一的精益系统非常合乎罗伯特·坎普兰和大卫·诺顿的组织协调理论：口号是LEAD（Lean Enterpr ise Across Disciplines）, or not lead.再后来，看到不少好像TPS翻版的“XPS”的系统，比如卡特彼勒的CPS系统。当然，如上述所述一样，每个公司会结合自己公司的特点形成自己的一套精益体系。
总之，在号称管理之国的美国，在100年前开始，在“资源丰饶之国（land of plenty）”变成“技术丰饶之国（land of technology）” 的过程中，工业管理也在100年前被泰勒等人开始建立起来了。在这种基础上，当他们发现虚心接受当时还默默无闻的美国统计师爱德华兹·戴明建议的日本公司后来居上时，整个美国也迅速接受了挑战、急起直追。所以，当詹姆斯·沃麦克他们在1990年推广《改变世界的机器》的时候，并没有遇到坚持旧式大规模生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者的阻碍。
如果以1到5打分各个企业的精益生产管理水平，内容包括所有工序标准化、现场管理、全员参与、培训、供应商管理等等，1代表很差，5代表丰田水平，则一般美国汽车相关类的企业可能在4分之上。而一般传统机械行业企业，中等水平的公司也要大概3分左右。在美国，在一般机械行业，精益管理低于3分会有麻烦，高于3分就有机会扩大市场份额。