精益管理的核心议题是消除供应链中一切不必要的活动，简化跨越供应链的流程、增加灵活性和为客户带来更多的价值。
在推行精益供应链的过程中，供应链经理采用了各种不同的方法，比如6σ、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但无论哪种方法，精益供应链策略的终极目标是促成一个高效和反应快速的组织，实现供应链流程的同步和及时响应客户需求的变化。要实现这一目标，所有供应链的参与者都必须拥有对信息的可见度，并由此在公司间流程中获得更大的控制力。
但现实情况是，市场竞争迫使各家公司不断增加产品的种类，并将越来越多的业务外包。每家公司都在依赖外部组织完成供应链流程中的多方面工作。因此，没有一家公司能获得整体供应链流程的全部可见度。
没有可见度和及时准确的信息，供应链经理无法有效控制流程和消除浪费。举例来说，如果需求变化不能被及时传递到供应方，库存就会出现过剩或短缺，而如果供应限制不能及时在供应链中显现出来，供应商可能会出现错误沟通或延迟订单确认。同样地，如果系统没有被集成或数据不是采用共享模式，不仅浪费时间和金钱，还会因手工整合带来错误的发生。
重获供应链的可见度和控制力
如何才能获得供应链的可见度？首先，所有接触产品的参与方必须能看到相关的实时信息，保证能将产品准确地转交给客户。同时，他们还必须相信这些信息的准确性和来源。信任可以随着时间推移建立起来，或者也可以通过合同和框架性协议书立即建立起来。
对于所有供应链的参与者来说，单一的实时信息非常必要，它是实现供应链各方行动一致的关键。即便是非常简单的流程，比如一份单次订单，如果在供应链中实现了信息的可见度，也是可以通过实现供应链各方的步调一致而得以改进。比如，零售商为自己的商店购进计算机，向计算机生产商发出订单。计算机生产商的中央采购办公室接受订单并安排生产制造，然后通过其第三方物流合作伙伴交付订单。订单在未被分配到零售商店铺之前，转交到零售商的3PL伙伴手中。在这个简单的流程里，有四方参与进来：零售商、零售商的3PL伙伴、计算机制造商、计算机制造商的3PL伙伴。如果能在订单确认程序、提前发货通知以及收货通知的流程中实现信息实时的可见度，将有助于消除手工追踪订单状态等额外工作，推动供应链各方高效地工作。
然而，这看似简单的单次订单流程在现实中并非如此简单。因为除了上述四方之外，还有其他方可能会参与进来。比如当计算机制造商收到大规模的单次订单时，他们有可能将订单转给其他合同制造商，而合同制造商将根据所接收的外包订单，从全局安排生产产能，从其VMI中心取得原材料的供应，并向其原材料供应商发出新的采购订单。
参与到合同制造商VMI流程中的供应商在接到新的采购订单之后，对VMI中心进行补货，以满足下一个周期的制造计划。对于供应链各方有效遵循流程来说，需求订单、制造计划、从VMI仓库中提货以及库存的实时可见度都是至关重要的信息。如果转到供应链更上游的层面，你可能还会发现需要对VMI中心进行补货的硬盘供应商会通知其设在另一个国家的工厂提高产量。这样一来，又将启动有关采购和物流流程的讨论议题。
更贴切地说，当对相关信息的实时可见度和安全性提高时，供需网络就能有更高的效率，整个供应链就能实现精益。实现信息的可见度将有助于供应链经理提高对整个供应链流程的控制力。此外，相关信息和流程的同步化、例外事件在供应链中的实时反映、以及供应链关键绩效指标的实时可见度，促成了一个精益供应链的形成，并有助于供应链经理能有效控制整个供应链流程。
及时和准确的数据帮助经理人能立即解决潜在的问题。举例来说，一个需求未被满足的问题，如果需要依靠手工搜索供应链多方所持有的不同数据表，不仅耗费大量的时间，而且常常是问题还没有被确定和解决之前，已经变得更加糟糕。除此以外，对关键绩效指标的实时可见度还可帮助供应链经理有效收集和整理绩效信息，以便及时修正目标或进行供应链改善。
实现流程同步化
当公司间的流程达到同步且信息具有实时可见度时，供应链经理就能对供应链进行更好地控制。流程同步化可使非附加价值活动，如等待、不必要的加工或不必要的缓冲库存等减至最低。
JIT生产系统是流程同步化的一个典型例子。根据Taiichi Ohno的理论，JIT生产是消除浪费的两大支柱之一。它是一个以需求驱动为基础的系统，以在正确的时间里交付正确的产品为目标。为实现JIT生产和交货，丰田汽车发明看板生产方式，采用看板或信息板对生产过程中所需的原材料信息进行交流。看板被放置在生产线周围，当零件被取出时，看板会显示出这一变化。这种方式帮助企业只有在生产中实际消耗零部件时才会发出新的采购订单需求，实现供需流程的同步。
当流程中的信息达到同步时，以需求驱动为基础的VMI流程就能高效地运作。VMI流程的目的在于管理多个公司之间的库存。当提货需求、交货数量、当前库存量和需求补货数量等流程中的信息达到同步时，公司就能大幅减少库存。供应链各方可根据实际客户的需求采取行动，保持信息和产品流动的一致性。精益供应链要求所有公司间流程，包括供需规划和库存管理实现同步。
设定例外事件管理流程
精益供应链管理的重点在于通过快速明确问题和解决问题，实现零缺陷的目标。实时的例外事件通知可大幅缩短确定问题和解决问题的时间，并减少供应链各方的争吵。
通过例外流程的自动管理，供应链经理可将主要精力放在具有更多附加价值的活动上，例如长期改进方案。Taiichi Ohno指出，流程自动化是消除供应链浪费的第二大支柱，采用的理念是简单的自动化加上人工干预管理。
例外事件管理是流程自动化的一个典型例子。比如丰田在其生产系统中采取防呆措施，即当观察到质量问题时，就立即停止生产。而一旦自动化的流程被干预，一个专门的供应链团队就会利用一整套问题处理的方法论，找到问题发生的根源，并立即着手解决问题。
信息科技的不断进步，不仅供应链流程对例外事件具备提示能力，同时系统也可及时提供替代方案。举例来说，供应链系统可基于需求参数、当前在库的库存量和生产周期，建议需求的数量。当需求大幅超出原有预估值时，其中一项可能的建议方案是不采取任何行动。因为VMI中心的库存量或者来自供应商的未来出货量显示能满足这个新的需求。另一个可能的建议方案是启动备选供应商，以满足需求增长，同时避免生产停线的危机。
供应链中问题的实时通知确保了公司间流程的一致性，以及对客户需求变化的及时响应。通过该类基于例外事件管理的系统，供应链中的参与者可以对需求波动或供应变化做出快速有效的响应，避免发生更严重的危机。
追踪关键绩效指标
精益管理是一种永无止境、持续改善的流程。为了保持对改善的驱动力，供应链经理必须能够获得供应链各项绩效信息，并分享关于公司间流程的关键绩效表现。
以追踪和分享从需求到交付所需的时间周期为例。追踪关键绩效指标的表现有助于减少供应链中不必要的时间和成本，并充分满足顾客需求。对于前面所描述的简易订单流程，在流程同步化和例外事件管理的基础上，整合历史发货数据、收货日期以及例外处理流程，可以帮助供应链经理分析延迟交付的根源。通过分析问题，供应链经理可能会发现问题发生的原因在于两家物流服务供应商在运输路线上未能实现有效衔接，从而导致时间的延误。为此，供应链经理只需要采用一些简单改进方法，比如改变交货计划、或者将交货合并到其中一家3PL，就可实现持续性改进，获得端到端的绩效。
另外一个例子是追踪和报告VMI流程中补货需求的精确度。通过获得和整合VMI仓库中心的需求频度和库存量，供应链合作伙伴可对缓冲库存过高还是过低进行分析和总结，并由此调整流程或采取措施消除不必要的库存或商品转移。
追踪关键绩效指标对于及时响应需求变化同样有用。比如，一家著名全球半导体公司为了对不可预见的需求变化进行管理，分析了历史需求模式以及客户订单变化趋势，在这些数据基础之上，该公司能对他们的生产能力进行模式化配置，从而实现以更精确的方式来管理供应。
投资精益管理信息技术
IT技术可以消除手工作业，并为更多的员工扩大信息量。但同时在投资IT技术方案时也需应用精益管理理念，即不需花费过多时间进行部署、不部署不相关或没有弹性的功能。IT技术方案应当具有易部署和高投资回报的特性。复杂和漫长的实施周期不仅浪费时间且浪费金钱，同时还可能将对整体目标不具有增值作用的不必要功能包括在内。
精益方法论的思想是逐步进行变化，重点在完善流程的持续改进上，因此也包括IT系统的逐步改善。一个致力达到需求拉动型管理流程的公司，可以首先执行一个整合计划和执行流程的系统，然后再迁移到一个纯粹的需求响应系统，并将计划视为“天气预报”，对长期生产能力进行规划和管理，以对潜在需求在更为前端的流程中做出快速响应。随着时间的推移，供应链越来越精益化，IT技术方案需要能对变化进行弹性响应，它必须是推动流程的持续改进和变化，而不是停止这种变化。
IT技术方案必须能为供应链中的所有参与者带来价值，正如供应链的目的是为客户带来价值一样。IT方案为所有参与者服务，而不区分公司规模大小和技术能力差异。IT技术不应该成为推动供应链整合的主导因素，更不能成为阻碍供应链流程整合和对供应链各方进行评估的绊脚石。
投资IT技术的目标是为所有参与者带来价值，这意味着IT方案只是简单地实现现有流程的自动化。业内分析师指出，对一个原始流程的自动化处理，并不代表实现了流程的精益化，相反并没有真正利用到科技的力量。具有最佳精益实践经验的供应链经理会对原始流程进行重新对比和简化，以作为导入新技术的先决条件。