（一）零库存管理的条件与环境要求
首先，企业必须有高素质的人才团队，拥有组织严密的供应商网络，建立科学完备的供应商选择、评估、激励、淘汰和利益机制。其次，要具有非常强的品牌效应和市场影响力，在供应链联盟中具有强势的话语权。再次，企业拥有行业、产品及市场强大的龙头实力，在供应链体系中居于核心地位，有能够推行供应商零库存管理目标的基础。最后，企业应拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法，拥有能够准确及时反映市场需求的信息系统，并根据市场综合信息进行快速反应和调节的柔性采购和生产指挥系统。若不具备这些条件，其结果只能是将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给供应链上的其他各环节企业来承担而已，由此引起的负面效应会恶化同供应链各环节企业的关系，反而可能会破坏企业协同关系而使今后的企业成本上升，从而削弱了企业自身整体竞争实力。一个企业到底能否采用零库存策略？在什么样的时间和环节去实施零库存？企业要坚持综合平衡的原则，即企业必须根据自身所处的行业现状、商业环境、技术支持、物流现代化水平及自身经营的产品市场等实际来综合加以判断并作出决策。
（二）制造业和供应链企业比较适用零库存管理策略
企业管理的最终目标是企业效益的最大化，由于零库存目标的实现过程，企业要相应付出必要的甚至是较高的成本及代价，而实施零库存策略也并不能保证任何类型的企业都能够实现企业效益达到最大值。况且，企业还分不同的行业企业以及各企业不同的企业文化、不同的发展阶段、不同的生命周期、不同的经营策略、不同的管理风格等等因素，这些都会在相当程度上影响及制约零库存策略、方案及其过程的实施。因此，企业应该在全面、科学地进行可行性研究之后，才能决定什么时候、什么环节实施零库存，哪些材料、哪些产品适合进行零库存管理，以何种方式渠道实施零库存运行，是否需要加入零库存联盟。例如：有些电子企业90%以上的物料都是体积非常小、价格非常低的贴片元件，其库存成本远远小于单次采购的运输费用，那么对这些小元件实行零库存管理就没有多大的意义。一般情况下，零库存管理通常适合于大型生产形态的标准化、规模化、现代化制造企业及其相关的供应链企业。例如，大规模的汽车、家电、电器设备制造企业等标准化生产程度较高、管理水平较好的企业。
对某一企业来说，供应链无外乎就是包括了采购、制造、配送和服务等在内的一系列商务活动，而这些都是由计划来统一协调的。显然，企业的上下游分别是该企业的供应商和客户，而供应商又有其自身的上游供应商，客户也有其自身的下游客户。这一模型随着企业所生产的产品的复杂程度，还可以上下延伸拉得很长，而所有置身其中的上下端企业，都仅仅只是这条供应链体系中众多环节里的一环。供应链联盟的实质就是解决其利益分配问题。因此，企业要做到效益最大化，最理想的办法就是让这条供应链上的所有参与者一起来降低成本，形成供应链联盟，从而促进利益链的最大化，使各供应链中的联盟成员企业分享最大化的效益与效应成果。
（三）并非所有的产品都适用零库存管理
根据产品生命周期、需求稳定程度等特性，产品可以分为功能型产品与创新型产品。功能型产品一般用于满足用户的基本需求，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，其产品的生产和销售是批量与连续的，但边际利润较低，片面追求零库存反而可能会增加相应的单位商品生产、交换和消费的成本费用，例如：以生产大众型食品为主的企业若采用零库存管理，一方面由于消费者的需求基数大，将带来过大的销售管理成本；另一方面，由于运输成本和“加急费”等问题还将会提高企业物流总成本。相反，创新型产品需求的不确定性往往很高，其需求一般是难以预测的，生命周期也较短，但价格弹性大、边际利润高，例如：流行时装、新兴电子、奢侈品、纪念品等价值高或生命周期短的求新、求异、求快、求好的产品，这些更适合小批量定制，因而更适合零库存管理。
（四）零库存的症结在于库存应维持在一个怎样的水平才是最优的
原材料的准备与配送是完成生产的基本要求，问题是如何准备、何时准备、南谁准备、准备多少。一种原始的做法是生产企业将生产所需要的各种原材料准备好，存放在原料仓库之中，生产时随时配送到生产工位；另一种极端的方式是所有生产所需的原材料由供应商按照生产要求直接配送到车间工位。在后一种情形下，供应商为了不影响生产，一般在生产厂周边设置仓库储存原材料，然后按照生产要求进行配送。其实我们通常看到的却是另一种综合的情景：部分原材料采用第一种模式，部分原材料采用第二种模式，当然还有第三方配送模式等。不管采用哪种模式，其本质就是库存控制。事实上，无论自建仓库还是采用第三方物流，仓库和库存本身是客观存在的。探索零库存的实质意义就是：本企业的库存应维持在一个怎样的水平才是最优的。过高的库存不仅没有必要，造成过度浪费，直接提升了生产成本；而过低的库存又将会直接威胁生产的正常进行，也会间接提升生产成本。 （五）零库存管理要遵循物流的效益背反原理
企业的管理活动之间、管理活动内部、管理活动与外部系统等往往存在效益背反现象。由于物流的效益背反原理体现了物流的系统化原理，因此，库存管理要以企业整体目标为出发点来实施库存最优化。零库存的实施首先需要服从企业的发展战略目标，需要考虑整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、需求的匹配问题。避免出现木桶短板现象。而在供应链管理环境下，企业的战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业零库存实施就要以供应链系统视角去优化库存，要平衡好上下游企业所有的业务工作及各个企业的能力及利益。企业的零库存管理同样需要上下游企业的合作才能不致断链，企业之间的合作与正常经营才能持续有效进行，这样，零库存策略的实施才具有可能，也才有其现实意义和推广价值。
（六）零库存管理要建立供应商合作伙伴关系
企业要想实现零库存，除了要加强企业自身的管理和提升以外，还要加强上下游企业之间的合作。供应商和制造商之间建立合作伙伴关系可以实现相互之间的利益共享。丰田、戴尔零库存管理就是在与供应商建立了牢固而又长期信任的合作伙伴关系下实现的。企业之间相互控股、利益关联，制造商可以向供应商投资，提高供应商的配送能力和产品质量，从而保证供应商能够及时准确地配送合格的产品，降低制造商的库存成本。如果制造商只是从自身的利益出发，把他的库存成本转嫁给上游企业，那么上游企业为了自身的发展，势必会以降低原材料及产成品质量等其他隐藏的形式将这部分库存成本弥补回来，那么企业即使实现了零库存，可能总的生产成本却没能得到下降，整体效益有可能没有得到提升。对于供应商，这些因转嫁弥补而增加的商品要大量的资金，库存环节又要新增大量的人力、物力和财力，形成了二次物流重复的巨大的浪费。
（七）零库存管理必须有益于系统整体业绩的提升
约束瓶颈原理讲的是局部改善不等于整体改善，所以局部优化必须有益于系统整体业绩的提升。库存的最优化不等于企业整个经营管理体系的最优化，实现企业整个系统的最优化才是企业管理系统的总目标。要达成企业最优化，提高系统效率，持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能，减少瓶颈制约，实现各环节的顺畅通达。实施库存的最优化管理，有赖于其他环节的相辅相成，不能把目光仅放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的静态和动态变化着的瓶颈因素（包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统），让库存与其他作业和运营系统达成动态同步的优化。突破了库存自身瓶颈或其他作业与运营系统瓶颈的约束控制，企业整个系统功能才能加速提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升，库存最优化才可能最终达成实现。
（八）零库存管理是高效企业坚持不懈追求的理想境界
我国企业对丰田与戴尔零库存管理的理解大体上可以分为两种：一种是肯定，认为零库存是企业应该追寻的法则；另一种观点则认为，零库存只适合丰田、戴尔这样特定的寡头企业，不适合中国的企业土壤。我国的许多企业虽然学习精益生产方式的热情很高，但是对于零库存能否在我国现有的条件下实现却持有怀疑的态度，认为只有像丰田、戴尔这样规模的企业才能够有足够多的订单，保证让众多的星级供应商依附其工厂的周围，从而能够做到及时供货。而我国大多数企业规模较小，如果采用丰田、戴尔式小批量、多批次进货，虽然可能会实现零库存，但由此带来的运输费用可能不足以抵消零库存所节省的费用。鉴于此，国内的一些企业认为零库存只是一种理想的境界状态，应该保有一定量的适当库存。一个企业是否需要追求零库存，应该取决于产品特性、产品市场的生产成本、运输成本和存储成本等客观条件。如果产品的生产成本和运输成本远远大于存储成本，那么保有一定量的库存就是合理和必需的。不容忽视的是，零库存的实现有其时点性和局限性，我们仅仅通过认识和学习丰田、戴尔零库存的实现条件和方法是不够的，关键是要结合企业自身的特点来决定是否应该采用并且该如何来积极实现。
总之，零库存管理目标能否真正实现，取决于包括供应商、技术、产品、客户和企业自身以及决策层等各方的具体条件和支持状况。企业实施零库存应该以既不影响本企业的正常经营活动，又不影响其物流成本和经营利润以及供应链企业相互的利益为前提，从而达到成本最低的目的。在现实的管理实践中，零库存或许是制造业和供应链企业追求的一种管理目标境界，一个可能预见却永远难以达到的终点，一个只能无限接近但是永远也不可终及的目标。但是，通过坚持不懈地零库存目标管理，企业必将逐步实现最低的采购成本、最低的人力成本、最低的资金成本、最低的库存成本、最低的运营（制造）成本、最低的不确定性、最小的经营风险、最稳健的合作伙伴、最稳定的产品质量和最好的企业整体效益，从而供应链、产业链各方和产供需多方，都将享受到零库存策略实施带来的直接或间接的最大受益。
四、实施零库存的风险要点
零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，当前我国很多企业都在打造零库存模式，它充满了诱惑但也充满了风险。
（一）买方蕴藏着缺货风险
零库存概念产生于信息化不发达和产品相对单一的年代，风险首先来自于前述的一些误区。零库存管理本身理念是节约整个供应链上的成本支出，提高供应链上的价值增值，但在实际运作中，零库存在很大程度上是以牺牲原材料供应商和产品销售代理商的利益为前提的，没有从根本上降低整个供应链环节上的库存量，买方将持有成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，这样买方必然依旧存在着缺货风险。
（二）单一供应源的风险
一些实施零库存策略的企业为了能与供应商保持良好的合作伙伴关系，往往只与一家供应商建立长期稳定的合作关系，这一方面有利于彼此间的合作，另一方面也有利于对供应商进行有效的控制。但很多事实证明，单一供应源的选择也使企业实施零库存存在一定的风险。首先，增加了缺货的可能性，机会成本也随之增加。为了保证能按合同约定的小批量多频率的配送，供应商有时可能要求加价，企业因此丧失了从其他供应商那里获得更低价格的机会收益。比如，我国近年来随着房地产业的迅猛发展，推高了钢铁产业对国际铁矿石供应越来越依赖的风险。其次，供应商反控制能力增强会制约企业发展。由于选择单一供应源，为了追求零库存与供应商保持稳定的长期合作关系，导致企业对供应商的依赖性增强，供应商往往会反过来对原料的价格、质量、每次供应的数量提出一些不合理的要求，更有甚者会影响或左右企业新产品的研发，使得企业运营成本增加。 （三）供应链可能断裂的风险
如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，就会殃及整条供应链。当某个供应链环节出现问题或被破坏而“断裂”，该企业又不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的不稳定性就会快速殃及整条供应链，使链条上的节点企业都受到影响或损失，甚至导致整个供应链瘫痪，造成一系列经营风险加大。
（四）产生连锁放大的效应风险
基于零库存管理思想的供应链，如果某一个环节发生了阻塞就会对经济产生很大的冲击，比如当一个依赖紧密、高效协作的产业链条其中一个环节出问题时，将引起一系列的连锁反应，无形中当初那个环节的失误就极可能被放大许多倍，最终都会以价格的形式表现出来。而且随着经济全球化的不断发展，国际经济任何一个链条上的脱节，都可能对众多国家或地区的经济运营体系造成前所未有的打击。例如，曾经的爱立信手机因其供应商美国飞利浦生产芯片的厂家意外失火而造成供应源中断，最终不得已退出了手机市场。
（五）零库存不合理转嫁运作的风险
由于零库存物资是在实际使用后才结算，未使用的均属于供应商资产，计划员为保障机械设备维修需要，防止缺货责任风险，而通知供应商补充较多的物资，造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。这种人为不合理地转嫁库存积压风险，会造成年末供应商面临未用完物资的重新调拨或者被迫退回的实际问题。由于通常供应链企业之间实现零库存是以供应商准时供应，或者把库存交给供应商保管等方式来实现下游企业市场环节的零库存的，这无疑等于把供应链上的库存压力转移给了自己的上游供应商。同时，小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统以及较高成本的一体化信息系统平台等也是造成不合理成本转嫁的原因。
（六）供应链配送成本增加的风险
一是零库存运作体系下仍存在较多急用物资需求风险。在企业实施零库存的情况下，为了更好地满足客户需求，往往是根据客户的要求进行即时配送或准时配送。由于客户的需求不稳定、对客户的需求预测不准确、产品质量问题以及原材料供应不及时等问题，往往导致配送成本的大幅度增加，这对企业的盈利和信誉都会带来一定的影响。例如，原本按正常可以通过水路运输或者公路运输的货物，由于上述原因，企业为了能按期履行合同或满足合同上的要求而改为动车、航空或快递，导致配送成本的增加。由于零库存管理的成功实施需要一定的内外部环境与之匹配，当这些环境条件无法实现时，零库存也就无法顺利实施，这也将给企业带来巨大损失。公司采购部门虽然扩大了常用配件物资零库存供应范围，而在实际当中因供应不及时，以及零库存合同供应品种有限，采购部门被迫启动临时应急采购程序。这一方面可能计划品种不全，补货信息下达不及时；另一方面，合作供应商对需求信息掌握不准确，自身库存量有限，无法满足需要。二是物流成本增加的风险。在实施零库存的情况下，企业一般采用“多批次、少批量”的配送方式。这将导致运输次数、运输费用、管理费用和订货费用大幅上升，而较高的物流成本也会导致企业丧失市场的竞争力优势。尤其在城市运输受限和道路收费过高的情况下，这种运输批量的减少、运输次数的增多造成了物流成本居高不下，同时管理费用和订货费用也会相应地大幅上升。三是供应链上下游企业合作矛盾的风险。零库存对企业供应链上合作伙伴的默契配合支持要求较高。而在现实中，一些意外情况的发生常常导致供应链上的合作伙伴难以满足要求，从而造成供需矛盾的增加。四是企业配送成本的增加和违约风险的增加。零库存模式是建立在一定的合同和协议之上的合作，自由度较少。但是，零库存模式需要配送的次数多，每次配送都需要付出一定的费用，自然会增加其配送成本，一旦出现违约则需要付出较大的违约成本。
（七）要求供应商将物资直送至使用现场的做法存在的风险
对于品种单一、数量较大、卸车点少的物资而言，由供应商将物资直送使用现场，可以达到在不增加供应商成本的情况下减少采购方劳务费用支出的目的。但是对于品种规格多、批量小、卸车点多的物资则不适宜由供应商直送，因为卸车点多时人力成本高，大幅增加了供应商的物流成本，而这些成本必然转移给买方。此外，由供应商将物资直送使用现场，难免会把部分验收职责转移给现场人员，如果现场人员由于缺乏有关必要的检测工具，缺乏相关原材料和产成品的验收标准、规范和技能，可能出现验收把关不严的现象，甚至可能导致物资质量和数量失控的现象发生。
（八）产品交货期过长的风险
企业要实施零库存必须根据客户的订单来组织生产，一般情况下，该类企业事先没有或只有少量的成品库存。实施零库存的企业首先要获得订单，然后根据订单进行原料或半成品采购来组织生产，进而满足客户需求，这常常导致客户订货周期过长。这与传统的拥有大量产成品库存的企业相比，对市场做出反应的速度较慢，使实施零库存的企业很难快速对市场需求做出反应，使竞争对手有机可乘，降低了客户满意度。
（九）供应链上下游企业合作的风险
企业实施零库存导致对供应链上合作伙伴的要求较高。实施零库存的企业要求供应商必须按时、按质、按量将所需原料送到指定地点；对于客户也要求其有稳定的需求和及时的沟通。而在现实合作中，一些意外情况的发生常常导致供应链上的合作伙伴难以满足要求，从而造成供需矛盾的增加。例如，供应商不能及时供货，这有可能是供应商的问题（没有足够的存货），也可能是企业的问题（没有及时订货）；供应商为减少物流成本，一次送货量大于企业的一次订货量而造成企业的库存管理费用增加；客户订单临时发生变化，导致无法组织有效的生产等等。如果处理不好上述这些问题，就会导致合作关系恶化，当合作伙伴中有一方决定不再合作时，原先的合作伙伴关系即被打破，供应链出现断裂，链中资金、信息、物流的综合平衡就变为失衡，链上各节点企业都将蒙受影响及损失。此外，零库存模式需求方一般会给供应商颁发免检证书，这也可能会把有问题的物料带到生产车间，生产出质量有问题的产品，这同样也会给企业带来质量控制风险。 （十）零库存管理信息泄露风险
信息共享及利用现代化信息平台和通信工具可能存在或者带来的安全漏洞、商业泄密，信息化、电子商务、网络经济、网络市场的快速兴起以及零库存实施中可能产生的供应链断裂，这些都增大了企业运营的信息风险。在网络经济如火如荼发展的今天，零库存成为许多新兴公司作为战略转型和战胜传统企业的法宝，宣称通过网上的在线订单、即时配送等手段做到库存降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的优势，这就要求双方及多方共享信息，包括制造商要向供应商提供生产计划和作业数据，如果企业因为信息的漏洞使得EDI的传输出现了问题，那么企业就会蒙受很大的意外损失。只有信息无风险才可能把数据运用到真正的分析预测上来，才能使零库存变为可能，所以在实施零库存管理中不能忽视信息的风险管控问题。
（十一）产品渠道、市场策略、市场制度失灵的风险
零库存由于库存量少，大批量、少批次的订货不一定能够保证不缺货，一旦市场上的需求信息发生变化，公司就无法及时满足市场上对产品的需要，无法针对不同的市场环境制定合适的市场策略。相反，通过加快订货频率提高供应的灵活性反而有助于降低缺货风险。对于一些供应链联系不是那么紧密，尤其是一些进出口物品更容易在实施过程中存在缺货甚至脱销、断货的风险，比如日本的核泄漏造成全球一些企业生产临时停止就是很明显的例证。因此，想要合理地实施零库存就必须考虑其所隐藏的各种可能风险，并考虑好规避风险的防范措施和应对策略。同时，充分发展和加强供应链企业间的相互合作与信任互助关系。
（十二）零库存策略实施过程中其他不确定性因素的影响风险
竞争加剧、市场波动、环境变化、合作信任、客户增减等等，任何天灾人祸等不确定因素都可能会导致链环中断。零库存或库存太少都将会产生缺货风险，缺货导致供应、生产、运输、交货、销售、服务等环节的中断，而无法按期履行合同以满足生产与客户的需求，甚至丢失订单，丧失客户，这些都将给企业和整个供应链带来严重的损失。由于企业零库存的实施，一旦单一供应商不能及时供货，通常会导致企业无法有效地组织生产，无法快速准确地为客户供货。一旦供应链被一些自然灾害和不确定性因素危害，或因为库存影响企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受挫。企业所作的可行性分析一般多以经验判断为主，因此，制造企业实施零库存管理的不可控性难以预见。当市场影响的相关因素发生变化时，制造企业很难及时控制这些变化情况，可能导致零库存在短时间内中断或失败。例如，当遭遇地震这种突发事件时，日系车企指定的供应商生产中断，不容易临时更换其他供应商，整车生产遭受难以估量的影响。
总之，零库存是存在相当风险的，适当保持一定的安全库存是有必要并且对企业是有益的。只有在供应链网络中通过各个环节实现信息共享及良好的合作，才能有效降低整条供应链上的库存。所以，在倡导零库存的同时应该考虑实际是否会增大社会库存，而不仅仅是考虑企业自身，这样才能对供应链实现更加有效的控制及管理。总体来说，库存在供应链各节点的分配应保持一种动态平衡，过于强调零库存可能会对供应商、分销商等合作伙伴产生不利，对于自身的发展也可能会带来影响。一方面，对于原材料供应商来说，零库存意味着供应商应为制造商准备更大的库存，以应对生产的需要。由于供应商有时并不了解制造商的真实需求，所以信息的不对称性和利益的排他性使得库存的有效性本身就存在了风险，而最大的风险则来自于订单的取消或者临时变更。另一方面，对于广大的分销商而言，零库存的负担会让他们为未来的无效库存耗费资源，大量退货表面上损失最大的是制造企业，但分销商形成的成本也是惊人的。市场机会方面，一方面，相对于自身管理库存，第三方库存管理势必带来准备工作的迟缓，可能导致市场机会的丢失；另一方面，产品被分销商分割，会造成表面的库存短缺假象。此外，上下游均可能会产生库存积压问题。因为没有库存压力，采购商将更加倾向于采购比预计的产品要多，而分销商也乐意囤积更多的产品以应付市场需求。这一现象在供不应求时是好事，但一旦市场逆转，库存积压将使企业面临巨大的危机。目前，我国服装行业的情况就充分说明了这一点。
首先，企业必须有高素质的人才团队，拥有组织严密的供应商网络，建立科学完备的供应商选择、评估、激励、淘汰和利益机制。其次，要具有非常强的品牌效应和市场影响力，在供应链联盟中具有强势的话语权。再次，企业拥有行业、产品及市场强大的龙头实力，在供应链体系中居于核心地位，有能够推行供应商零库存管理目标的基础。最后，企业应拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法，拥有能够准确及时反映市场需求的信息系统，并根据市场综合信息进行快速反应和调节的柔性采购和生产指挥系统。若不具备这些条件，其结果只能是将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给供应链上的其他各环节企业来承担而已，由此引起的负面效应会恶化同供应链各环节企业的关系，反而可能会破坏企业协同关系而使今后的企业成本上升，从而削弱了企业自身整体竞争实力。一个企业到底能否采用零库存策略？在什么样的时间和环节去实施零库存？企业要坚持综合平衡的原则，即企业必须根据自身所处的行业现状、商业环境、技术支持、物流现代化水平及自身经营的产品市场等实际来综合加以判断并作出决策。
（二）制造业和供应链企业比较适用零库存管理策略
企业管理的最终目标是企业效益的最大化，由于零库存目标的实现过程，企业要相应付出必要的甚至是较高的成本及代价，而实施零库存策略也并不能保证任何类型的企业都能够实现企业效益达到最大值。况且，企业还分不同的行业企业以及各企业不同的企业文化、不同的发展阶段、不同的生命周期、不同的经营策略、不同的管理风格等等因素，这些都会在相当程度上影响及制约零库存策略、方案及其过程的实施。因此，企业应该在全面、科学地进行可行性研究之后，才能决定什么时候、什么环节实施零库存，哪些材料、哪些产品适合进行零库存管理，以何种方式渠道实施零库存运行，是否需要加入零库存联盟。例如：有些电子企业90%以上的物料都是体积非常小、价格非常低的贴片元件，其库存成本远远小于单次采购的运输费用，那么对这些小元件实行零库存管理就没有多大的意义。一般情况下，零库存管理通常适合于大型生产形态的标准化、规模化、现代化制造企业及其相关的供应链企业。例如，大规模的汽车、家电、电器设备制造企业等标准化生产程度较高、管理水平较好的企业。
对某一企业来说，供应链无外乎就是包括了采购、制造、配送和服务等在内的一系列商务活动，而这些都是由计划来统一协调的。显然，企业的上下游分别是该企业的供应商和客户，而供应商又有其自身的上游供应商，客户也有其自身的下游客户。这一模型随着企业所生产的产品的复杂程度，还可以上下延伸拉得很长，而所有置身其中的上下端企业，都仅仅只是这条供应链体系中众多环节里的一环。供应链联盟的实质就是解决其利益分配问题。因此，企业要做到效益最大化，最理想的办法就是让这条供应链上的所有参与者一起来降低成本，形成供应链联盟，从而促进利益链的最大化，使各供应链中的联盟成员企业分享最大化的效益与效应成果。
（三）并非所有的产品都适用零库存管理
根据产品生命周期、需求稳定程度等特性，产品可以分为功能型产品与创新型产品。功能型产品一般用于满足用户的基本需求，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，其产品的生产和销售是批量与连续的，但边际利润较低，片面追求零库存反而可能会增加相应的单位商品生产、交换和消费的成本费用，例如：以生产大众型食品为主的企业若采用零库存管理，一方面由于消费者的需求基数大，将带来过大的销售管理成本；另一方面，由于运输成本和“加急费”等问题还将会提高企业物流总成本。相反，创新型产品需求的不确定性往往很高，其需求一般是难以预测的，生命周期也较短，但价格弹性大、边际利润高，例如：流行时装、新兴电子、奢侈品、纪念品等价值高或生命周期短的求新、求异、求快、求好的产品，这些更适合小批量定制，因而更适合零库存管理。
（四）零库存的症结在于库存应维持在一个怎样的水平才是最优的
原材料的准备与配送是完成生产的基本要求，问题是如何准备、何时准备、南谁准备、准备多少。一种原始的做法是生产企业将生产所需要的各种原材料准备好，存放在原料仓库之中，生产时随时配送到生产工位；另一种极端的方式是所有生产所需的原材料由供应商按照生产要求直接配送到车间工位。在后一种情形下，供应商为了不影响生产，一般在生产厂周边设置仓库储存原材料，然后按照生产要求进行配送。其实我们通常看到的却是另一种综合的情景：部分原材料采用第一种模式，部分原材料采用第二种模式，当然还有第三方配送模式等。不管采用哪种模式，其本质就是库存控制。事实上，无论自建仓库还是采用第三方物流，仓库和库存本身是客观存在的。探索零库存的实质意义就是：本企业的库存应维持在一个怎样的水平才是最优的。过高的库存不仅没有必要，造成过度浪费，直接提升了生产成本；而过低的库存又将会直接威胁生产的正常进行，也会间接提升生产成本。 （五）零库存管理要遵循物流的效益背反原理
企业的管理活动之间、管理活动内部、管理活动与外部系统等往往存在效益背反现象。由于物流的效益背反原理体现了物流的系统化原理，因此，库存管理要以企业整体目标为出发点来实施库存最优化。零库存的实施首先需要服从企业的发展战略目标，需要考虑整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、需求的匹配问题。避免出现木桶短板现象。而在供应链管理环境下，企业的战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业零库存实施就要以供应链系统视角去优化库存，要平衡好上下游企业所有的业务工作及各个企业的能力及利益。企业的零库存管理同样需要上下游企业的合作才能不致断链，企业之间的合作与正常经营才能持续有效进行，这样，零库存策略的实施才具有可能，也才有其现实意义和推广价值。
（六）零库存管理要建立供应商合作伙伴关系
企业要想实现零库存，除了要加强企业自身的管理和提升以外，还要加强上下游企业之间的合作。供应商和制造商之间建立合作伙伴关系可以实现相互之间的利益共享。丰田、戴尔零库存管理就是在与供应商建立了牢固而又长期信任的合作伙伴关系下实现的。企业之间相互控股、利益关联，制造商可以向供应商投资，提高供应商的配送能力和产品质量，从而保证供应商能够及时准确地配送合格的产品，降低制造商的库存成本。如果制造商只是从自身的利益出发，把他的库存成本转嫁给上游企业，那么上游企业为了自身的发展，势必会以降低原材料及产成品质量等其他隐藏的形式将这部分库存成本弥补回来，那么企业即使实现了零库存，可能总的生产成本却没能得到下降，整体效益有可能没有得到提升。对于供应商，这些因转嫁弥补而增加的商品要大量的资金，库存环节又要新增大量的人力、物力和财力，形成了二次物流重复的巨大的浪费。
（七）零库存管理必须有益于系统整体业绩的提升
约束瓶颈原理讲的是局部改善不等于整体改善，所以局部优化必须有益于系统整体业绩的提升。库存的最优化不等于企业整个经营管理体系的最优化，实现企业整个系统的最优化才是企业管理系统的总目标。要达成企业最优化，提高系统效率，持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能，减少瓶颈制约，实现各环节的顺畅通达。实施库存的最优化管理，有赖于其他环节的相辅相成，不能把目光仅放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的静态和动态变化着的瓶颈因素（包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统），让库存与其他作业和运营系统达成动态同步的优化。突破了库存自身瓶颈或其他作业与运营系统瓶颈的约束控制，企业整个系统功能才能加速提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升，库存最优化才可能最终达成实现。
（八）零库存管理是高效企业坚持不懈追求的理想境界
我国企业对丰田与戴尔零库存管理的理解大体上可以分为两种：一种是肯定，认为零库存是企业应该追寻的法则；另一种观点则认为，零库存只适合丰田、戴尔这样特定的寡头企业，不适合中国的企业土壤。我国的许多企业虽然学习精益生产方式的热情很高，但是对于零库存能否在我国现有的条件下实现却持有怀疑的态度，认为只有像丰田、戴尔这样规模的企业才能够有足够多的订单，保证让众多的星级供应商依附其工厂的周围，从而能够做到及时供货。而我国大多数企业规模较小，如果采用丰田、戴尔式小批量、多批次进货，虽然可能会实现零库存，但由此带来的运输费用可能不足以抵消零库存所节省的费用。鉴于此，国内的一些企业认为零库存只是一种理想的境界状态，应该保有一定量的适当库存。一个企业是否需要追求零库存，应该取决于产品特性、产品市场的生产成本、运输成本和存储成本等客观条件。如果产品的生产成本和运输成本远远大于存储成本，那么保有一定量的库存就是合理和必需的。不容忽视的是，零库存的实现有其时点性和局限性，我们仅仅通过认识和学习丰田、戴尔零库存的实现条件和方法是不够的，关键是要结合企业自身的特点来决定是否应该采用并且该如何来积极实现。
总之，零库存管理目标能否真正实现，取决于包括供应商、技术、产品、客户和企业自身以及决策层等各方的具体条件和支持状况。企业实施零库存应该以既不影响本企业的正常经营活动，又不影响其物流成本和经营利润以及供应链企业相互的利益为前提，从而达到成本最低的目的。在现实的管理实践中，零库存或许是制造业和供应链企业追求的一种管理目标境界，一个可能预见却永远难以达到的终点，一个只能无限接近但是永远也不可终及的目标。但是，通过坚持不懈地零库存目标管理，企业必将逐步实现最低的采购成本、最低的人力成本、最低的资金成本、最低的库存成本、最低的运营（制造）成本、最低的不确定性、最小的经营风险、最稳健的合作伙伴、最稳定的产品质量和最好的企业整体效益，从而供应链、产业链各方和产供需多方，都将享受到零库存策略实施带来的直接或间接的最大受益。
四、实施零库存的风险要点
零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，当前我国很多企业都在打造零库存模式，它充满了诱惑但也充满了风险。
（一）买方蕴藏着缺货风险
零库存概念产生于信息化不发达和产品相对单一的年代，风险首先来自于前述的一些误区。零库存管理本身理念是节约整个供应链上的成本支出，提高供应链上的价值增值，但在实际运作中，零库存在很大程度上是以牺牲原材料供应商和产品销售代理商的利益为前提的，没有从根本上降低整个供应链环节上的库存量，买方将持有成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，这样买方必然依旧存在着缺货风险。
（二）单一供应源的风险
一些实施零库存策略的企业为了能与供应商保持良好的合作伙伴关系，往往只与一家供应商建立长期稳定的合作关系，这一方面有利于彼此间的合作，另一方面也有利于对供应商进行有效的控制。但很多事实证明，单一供应源的选择也使企业实施零库存存在一定的风险。首先，增加了缺货的可能性，机会成本也随之增加。为了保证能按合同约定的小批量多频率的配送，供应商有时可能要求加价，企业因此丧失了从其他供应商那里获得更低价格的机会收益。比如，我国近年来随着房地产业的迅猛发展，推高了钢铁产业对国际铁矿石供应越来越依赖的风险。其次，供应商反控制能力增强会制约企业发展。由于选择单一供应源，为了追求零库存与供应商保持稳定的长期合作关系，导致企业对供应商的依赖性增强，供应商往往会反过来对原料的价格、质量、每次供应的数量提出一些不合理的要求，更有甚者会影响或左右企业新产品的研发，使得企业运营成本增加。 （三）供应链可能断裂的风险
如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，就会殃及整条供应链。当某个供应链环节出现问题或被破坏而“断裂”，该企业又不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的不稳定性就会快速殃及整条供应链，使链条上的节点企业都受到影响或损失，甚至导致整个供应链瘫痪，造成一系列经营风险加大。
（四）产生连锁放大的效应风险
基于零库存管理思想的供应链，如果某一个环节发生了阻塞就会对经济产生很大的冲击，比如当一个依赖紧密、高效协作的产业链条其中一个环节出问题时，将引起一系列的连锁反应，无形中当初那个环节的失误就极可能被放大许多倍，最终都会以价格的形式表现出来。而且随着经济全球化的不断发展，国际经济任何一个链条上的脱节，都可能对众多国家或地区的经济运营体系造成前所未有的打击。例如，曾经的爱立信手机因其供应商美国飞利浦生产芯片的厂家意外失火而造成供应源中断，最终不得已退出了手机市场。
（五）零库存不合理转嫁运作的风险
由于零库存物资是在实际使用后才结算，未使用的均属于供应商资产，计划员为保障机械设备维修需要，防止缺货责任风险，而通知供应商补充较多的物资，造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。这种人为不合理地转嫁库存积压风险，会造成年末供应商面临未用完物资的重新调拨或者被迫退回的实际问题。由于通常供应链企业之间实现零库存是以供应商准时供应，或者把库存交给供应商保管等方式来实现下游企业市场环节的零库存的，这无疑等于把供应链上的库存压力转移给了自己的上游供应商。同时，小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统以及较高成本的一体化信息系统平台等也是造成不合理成本转嫁的原因。
（六）供应链配送成本增加的风险
一是零库存运作体系下仍存在较多急用物资需求风险。在企业实施零库存的情况下，为了更好地满足客户需求，往往是根据客户的要求进行即时配送或准时配送。由于客户的需求不稳定、对客户的需求预测不准确、产品质量问题以及原材料供应不及时等问题，往往导致配送成本的大幅度增加，这对企业的盈利和信誉都会带来一定的影响。例如，原本按正常可以通过水路运输或者公路运输的货物，由于上述原因，企业为了能按期履行合同或满足合同上的要求而改为动车、航空或快递，导致配送成本的增加。由于零库存管理的成功实施需要一定的内外部环境与之匹配，当这些环境条件无法实现时，零库存也就无法顺利实施，这也将给企业带来巨大损失。公司采购部门虽然扩大了常用配件物资零库存供应范围，而在实际当中因供应不及时，以及零库存合同供应品种有限，采购部门被迫启动临时应急采购程序。这一方面可能计划品种不全，补货信息下达不及时；另一方面，合作供应商对需求信息掌握不准确，自身库存量有限，无法满足需要。二是物流成本增加的风险。在实施零库存的情况下，企业一般采用“多批次、少批量”的配送方式。这将导致运输次数、运输费用、管理费用和订货费用大幅上升，而较高的物流成本也会导致企业丧失市场的竞争力优势。尤其在城市运输受限和道路收费过高的情况下，这种运输批量的减少、运输次数的增多造成了物流成本居高不下，同时管理费用和订货费用也会相应地大幅上升。三是供应链上下游企业合作矛盾的风险。零库存对企业供应链上合作伙伴的默契配合支持要求较高。而在现实中，一些意外情况的发生常常导致供应链上的合作伙伴难以满足要求，从而造成供需矛盾的增加。四是企业配送成本的增加和违约风险的增加。零库存模式是建立在一定的合同和协议之上的合作，自由度较少。但是，零库存模式需要配送的次数多，每次配送都需要付出一定的费用，自然会增加其配送成本，一旦出现违约则需要付出较大的违约成本。
（七）要求供应商将物资直送至使用现场的做法存在的风险
对于品种单一、数量较大、卸车点少的物资而言，由供应商将物资直送使用现场，可以达到在不增加供应商成本的情况下减少采购方劳务费用支出的目的。但是对于品种规格多、批量小、卸车点多的物资则不适宜由供应商直送，因为卸车点多时人力成本高，大幅增加了供应商的物流成本，而这些成本必然转移给买方。此外，由供应商将物资直送使用现场，难免会把部分验收职责转移给现场人员，如果现场人员由于缺乏有关必要的检测工具，缺乏相关原材料和产成品的验收标准、规范和技能，可能出现验收把关不严的现象，甚至可能导致物资质量和数量失控的现象发生。
（八）产品交货期过长的风险
企业要实施零库存必须根据客户的订单来组织生产，一般情况下，该类企业事先没有或只有少量的成品库存。实施零库存的企业首先要获得订单，然后根据订单进行原料或半成品采购来组织生产，进而满足客户需求，这常常导致客户订货周期过长。这与传统的拥有大量产成品库存的企业相比，对市场做出反应的速度较慢，使实施零库存的企业很难快速对市场需求做出反应，使竞争对手有机可乘，降低了客户满意度。
（九）供应链上下游企业合作的风险
企业实施零库存导致对供应链上合作伙伴的要求较高。实施零库存的企业要求供应商必须按时、按质、按量将所需原料送到指定地点；对于客户也要求其有稳定的需求和及时的沟通。而在现实合作中，一些意外情况的发生常常导致供应链上的合作伙伴难以满足要求，从而造成供需矛盾的增加。例如，供应商不能及时供货，这有可能是供应商的问题（没有足够的存货），也可能是企业的问题（没有及时订货）；供应商为减少物流成本，一次送货量大于企业的一次订货量而造成企业的库存管理费用增加；客户订单临时发生变化，导致无法组织有效的生产等等。如果处理不好上述这些问题，就会导致合作关系恶化，当合作伙伴中有一方决定不再合作时，原先的合作伙伴关系即被打破，供应链出现断裂，链中资金、信息、物流的综合平衡就变为失衡，链上各节点企业都将蒙受影响及损失。此外，零库存模式需求方一般会给供应商颁发免检证书，这也可能会把有问题的物料带到生产车间，生产出质量有问题的产品，这同样也会给企业带来质量控制风险。 （十）零库存管理信息泄露风险
信息共享及利用现代化信息平台和通信工具可能存在或者带来的安全漏洞、商业泄密，信息化、电子商务、网络经济、网络市场的快速兴起以及零库存实施中可能产生的供应链断裂，这些都增大了企业运营的信息风险。在网络经济如火如荼发展的今天，零库存成为许多新兴公司作为战略转型和战胜传统企业的法宝，宣称通过网上的在线订单、即时配送等手段做到库存降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的优势，这就要求双方及多方共享信息，包括制造商要向供应商提供生产计划和作业数据，如果企业因为信息的漏洞使得EDI的传输出现了问题，那么企业就会蒙受很大的意外损失。只有信息无风险才可能把数据运用到真正的分析预测上来，才能使零库存变为可能，所以在实施零库存管理中不能忽视信息的风险管控问题。
（十一）产品渠道、市场策略、市场制度失灵的风险
零库存由于库存量少，大批量、少批次的订货不一定能够保证不缺货，一旦市场上的需求信息发生变化，公司就无法及时满足市场上对产品的需要，无法针对不同的市场环境制定合适的市场策略。相反，通过加快订货频率提高供应的灵活性反而有助于降低缺货风险。对于一些供应链联系不是那么紧密，尤其是一些进出口物品更容易在实施过程中存在缺货甚至脱销、断货的风险，比如日本的核泄漏造成全球一些企业生产临时停止就是很明显的例证。因此，想要合理地实施零库存就必须考虑其所隐藏的各种可能风险，并考虑好规避风险的防范措施和应对策略。同时，充分发展和加强供应链企业间的相互合作与信任互助关系。
（十二）零库存策略实施过程中其他不确定性因素的影响风险
竞争加剧、市场波动、环境变化、合作信任、客户增减等等，任何天灾人祸等不确定因素都可能会导致链环中断。零库存或库存太少都将会产生缺货风险，缺货导致供应、生产、运输、交货、销售、服务等环节的中断，而无法按期履行合同以满足生产与客户的需求，甚至丢失订单，丧失客户，这些都将给企业和整个供应链带来严重的损失。由于企业零库存的实施，一旦单一供应商不能及时供货，通常会导致企业无法有效地组织生产，无法快速准确地为客户供货。一旦供应链被一些自然灾害和不确定性因素危害，或因为库存影响企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受挫。企业所作的可行性分析一般多以经验判断为主，因此，制造企业实施零库存管理的不可控性难以预见。当市场影响的相关因素发生变化时，制造企业很难及时控制这些变化情况，可能导致零库存在短时间内中断或失败。例如，当遭遇地震这种突发事件时，日系车企指定的供应商生产中断，不容易临时更换其他供应商，整车生产遭受难以估量的影响。
总之，零库存是存在相当风险的，适当保持一定的安全库存是有必要并且对企业是有益的。只有在供应链网络中通过各个环节实现信息共享及良好的合作，才能有效降低整条供应链上的库存。所以，在倡导零库存的同时应该考虑实际是否会增大社会库存，而不仅仅是考虑企业自身，这样才能对供应链实现更加有效的控制及管理。总体来说，库存在供应链各节点的分配应保持一种动态平衡，过于强调零库存可能会对供应商、分销商等合作伙伴产生不利，对于自身的发展也可能会带来影响。一方面，对于原材料供应商来说，零库存意味着供应商应为制造商准备更大的库存，以应对生产的需要。由于供应商有时并不了解制造商的真实需求，所以信息的不对称性和利益的排他性使得库存的有效性本身就存在了风险，而最大的风险则来自于订单的取消或者临时变更。另一方面，对于广大的分销商而言，零库存的负担会让他们为未来的无效库存耗费资源，大量退货表面上损失最大的是制造企业，但分销商形成的成本也是惊人的。市场机会方面，一方面，相对于自身管理库存，第三方库存管理势必带来准备工作的迟缓，可能导致市场机会的丢失；另一方面，产品被分销商分割，会造成表面的库存短缺假象。此外，上下游均可能会产生库存积压问题。因为没有库存压力，采购商将更加倾向于采购比预计的产品要多，而分销商也乐意囤积更多的产品以应付市场需求。这一现象在供不应求时是好事，但一旦市场逆转，库存积压将使企业面临巨大的危机。目前，我国服装行业的情况就充分说明了这一点。