我国企业在学习和借鉴零库存管理技术方面，很大程度上只是流于形式上的简单模仿、数据上的简单追逐，而对零库存管理根本理念和实质内涵还缺乏深入研究，甚至还存在很多误区。
（一）零库存并非是指企业库存为零
目前，国内外学者对零库存管理理论大体分为两种。一种是持怀疑态度，认为零库存只是一种理想的境界状态，企业应保有适量的库存。而另一种则持反向观点，认为库存是“工厂的毒品”，适当的安全库存具有不适当性，如果用不可靠的“适当安全库存”来应对瞬息万变的市场，结果是‘‘适当安全库存”在不断的市场变化中成为“过剩库存”，从而给企业带来巨大的浪费。
其实，零库存是一种特殊的库存概念，并不是指以仓库储存形式的某种或某类物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，寻求生产过程中各环节及其各规格、品种、数量的物料之间与生产各要素环境的一种最优匹配的库存状态，实现库存量的最小化。指的是物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于体系周转的状态。因此，对零库存问题可以从两个层面来进行深刻准确的理解：一个是物理（实物）层面的零库存，这是人们普遍意义上所理解的零库存，是指库存尽可能地“空”，也就是库存的物理量尽可能地趋近于零；一个是从法律（财务）层面来讲，库存拥有权不属于本企业就是实现了零库存，即使自身仓库堆满了存货，只要所有权不属于自己，也可以称之为零库存。
（二）零库存管理并非就是库存为零的管理
很多企业认为，实行零库存管理就是不进行仓库建设，或者把仓库全部变成车间，没有了仓库和库存物品，也就没有了库存成本。其实，零库存并不是库存数量上真正为零，而是库存数量的最小化、最优化，它并不是单纯以降低库存为目标，实质仍然是以追求企业整体效益最大化为目标。为了实现生产的同步化，生产企业不单独设立仓库和不库存物资，并不等于取消其他形式的库存。实际上，企业（主要指生产企业和供应链企业）为了应付各种意外情况，必须要储备一定数量的原材料、半成品和成品，只不过这种储备不是采取库存或自行库存的形式罢了。例如，时下流行的供应商管理库存相对于需求方来说，就是实现了零库存，但实际上利用买方市场的有利条件，只是库存转嫁给了供应方而已。根据供应商管理库存的定义，它是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。换句话说，VMI库存管理系统就是供货方代替用户方、需求方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。如果一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移，一是会增加自身频繁临时采购的成本。如果临时采购大幅度增加，则频繁的临时采购会打乱供应商的订货计划和配送计划，这同样增加了供应商的成本。同时，采购供应部门也需要处理订单系列的相应工作，影响了采购效率，增加了企业成本。二是必然会转移上游供应商库存的成本。采购供应部门为了保证及时供应，要求供应商在厂区附近设立专用仓库，从表面上看保证了本企业零库存，但实际上大幅增加了供应商的成本。因为这样做不仅增加了倒运、装卸和仓储环节，而且多家供应商分散存储会导致供应链总库存的增加。一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移的做法，不仅违背了供应链管理思想，导致了供应链系统成本升高，而且还容易忽略供应商总体成本转移问题。
（三）误将流通领域的零库存与生产领域的零库存混为一谈
依据上述，我们不难理解：（1）零库存并不等于没有库存，零库存往往是关键的链主企业将库存风险实施了转移；（2）零库存的管理误区，不是管好一个节点的库存，而是整条供应链的库存效益协同问题；（3）零库存的管理不仅仅是静态的时点库存，同时包括产供销及其运输过程中动态的趋势库存；（4）盲目追求零库存可能会带来更大的浪费。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间各环节相互转移。作为生产企业的零库存，是在保证企业正常生产的情况下，库存量最小、占用资金最少的一种理想时点状态。因此，如何保证某一个企业以及某一条供应链体系的零库存问题，需要分门别类地进行深入研究。 丰田、戴尔公司的精益生产方式是在生产领域，如果动态运输时刻都在优化进行，那么生产领域的零库存理论上是可以实现的，因为运输和库存之间存在背反关系，按照极限理论，当运输数量和频率无限增加时，可以取代库存而实现趋于零库存。其实，流通领域的零库存无论是理论上还是实践上，都是永远无法实现的。人们借鉴丰田JIT思想的时候，往往没有将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区别。
（四）并非每种产品都适用于零库存管理
零库存概念是一个针对具体行业及企业的理想目标概念，因此零库存理论并非适合于所有产品。通常情况下，每种产品的特性决定了其外围支持因素的特性，同一产品由于市场对其的不同应用也决定了其外同支持因素的特征不尽相同。因此，只有符合零库存实施环境应用要求的产品，只有相同产品在不同流动过程中具体的支持因素符合零库存应用要求的产品，才有可能成功应用零库存管理理论。
（五）并非每个企业都适用零库存管理模式
零库存理论并非适用于供应链上的所有节点企业，同样零库存管理也并非是每个节点企业最理想的管理模式。为了保证整个供应链的通畅以及整体最优，在很多情况下，一部分节点企业选择保持一定量的库存是必需的。目前，我国的供应链及其管理发展并不十分完善，很多企业还不具备较高的、精准的管理水平和现代管理理念，没有快捷准确的信息协同共享支持系统。这种情况下，假如每个企业都一概地、不切实际地追求零库存管理模式，必然引起整个供应链效率的下降，甚至可能导致此消彼长的负面不良影响，导致整个链条的断裂或解体。所以，不要以为丰田、戴尔、沃尔玛能实现零库存，所有企业就都能举一反三地达到零库存。
（六）并非所有企业都具备实施零库存管理的条件
零库存管理作为先进的管理技术，其成功实行离不开满足企业精准运行苛刻的内部条件和良好的外部环境支持。包括企业内部的文化环境、技术支持和管理水平，企业外部的市场竞争趋势、地理位置优劣等都是决定零库存管理是否能成功实施的基本条件。目前，我国大多数制造企业由于实力弱、规模小、效率低、核心技术少、专业化程度不高、管理还比较落后，在国际化全球化竞争中尚未处于主导地位，还不完全具备实行零库存管理的基本条件。此外，企业在生产经营过程中，还往往会受到许多产供需等方面不确定因素的制约，况且各个行业所受到的外界制约因素也不尽相同。要想实现零库存就应该对来自市场的各方信息作出准确的分析和预测，然而，对于不同的行业，要想对市场信息作出准确预测，其难度大小也会因企业不同而不尽相同。对于大规模制造业，因为壁垒高，市场的需求相对稳定，所以对市场信息的预测可能会相对容易和准确些。但是，对于一些个性化需求很高且很敏感的行业，就可能很难对其市场作出准确的预测，即使企业采用现代信息系统缩短了某些渠道，也是难以应对零库存带来的风险变化的。
（七）并非简单模仿就可轻易实现零库存管理
敏捷制造依靠敏捷物流。敏捷物流就是要求保持供应链下各节点的最佳库存状态，从而达到降低成本和规避风险的目的。基于供应链的物流优化系统，主要是运用现代信息化技术，确定供应链上各节点的最佳库存匹配和解决配送的及时性问题，包括原材料、在制品和成品。现代的生产面临个性化、定制化、多品种、小批量和短周期要求的严峻挑战。一些制造企业曾把实行零库存管理看成就是简单地模仿传递看板、去库存化，所以很难见效。随着对零库存管理研究的深入，我们就会发现这不仅仅是一种生产管理技术，更是一种企业文化、一种管理哲学，是准时生产、精益生产的极致管理境界。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底变革和管理意识的彻底提升，没有对零库存生产方式进行系统性分析研究，而仅仅是模仿某个单项技法，零库存是不可能达成的。
（八）在零库存管理能力欠缺的情况下盲目追求零库存
目前，我国许多企业发展规模相对较小，管理者更加重视企业当前的经营状况，而对管理的水平及其发展趋势重视不够、把握不透。一些企业管理者缺乏系统的管理知识，对于企业的经营管理多凭经验进行，由于不具备成本管理和企业战略管理等相关知识，所以有些企业在看到丰田、戴尔实现了零库存而获得巨大收益的时候，就盲目地把零库存作为企业管理的灵丹妙药，作为企业追求的唯一手段和直接目标。其实，零库存对企业的系统管理水平要求甚高，管理者不仅要有良好的生产管理水平，能够做好各环节的生产计划及过程设备的科学管理，还要同时具备企业成本管理和战略管理等诸多内外要素与环境条件。
（九）零库存管理并非能够轻易地一步到位
零库存管理很大程度表现为一种完美管理的渐进追逐过程。不少企业在实施零库存管理策略时，希望一步到位而一劳永逸；有些企业试图通过聘请专家在短期内把库存快速降下来，但专家一走库存又会很快反弹，明显回升，究其原因，主要是生产组织方式没有形成系统的优化、固化所致。这都忽视了企业发展和事物发展的客观规律。丰田汽车公司经过长达几十年的探索才总结出适合自身的、比较成熟的零库存管理技术，很多知名的欧美企业也都是在历经了较长时间的实践和推行之后，才真正从零库存管理中受益的。
（十）零库存管理模式并非十全十美
零库存管理将成为库存管理领域中最为理想的模式，其策略实施将使理想的零库存趋于现实，理论上将大大节约整个供应链上的成本支出，在很大程度上将提高供应链上的价值增值。但是，零库存策略的实施要求企业的各项管理必须非常精准，任何一点微小的偏差都可能导致生产的停滞；并且对供应商的供货要求非常严格，要求供应商必须在可保障的距离范围之内，保证库存共享供货及时准确，达到招之即来、来之能用的零距离、零配送，真正实现库存在路上的“喂哺服务”。事实上，零库存的实质是在相对稳定的时点和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的许多客观环境条件基础之上的。因此，在实际操作中，零库存也暴露出相当的隐患：当周围某些与之相关的因素突然发生变化时，面对短期内突然生变的市场环境，零库存策略往往会显得非常脆弱，甚至是束手无策、无所适从。
（一）零库存并非是指企业库存为零
目前，国内外学者对零库存管理理论大体分为两种。一种是持怀疑态度，认为零库存只是一种理想的境界状态，企业应保有适量的库存。而另一种则持反向观点，认为库存是“工厂的毒品”，适当的安全库存具有不适当性，如果用不可靠的“适当安全库存”来应对瞬息万变的市场，结果是‘‘适当安全库存”在不断的市场变化中成为“过剩库存”，从而给企业带来巨大的浪费。
其实，零库存是一种特殊的库存概念，并不是指以仓库储存形式的某种或某类物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，寻求生产过程中各环节及其各规格、品种、数量的物料之间与生产各要素环境的一种最优匹配的库存状态，实现库存量的最小化。指的是物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于体系周转的状态。因此，对零库存问题可以从两个层面来进行深刻准确的理解：一个是物理（实物）层面的零库存，这是人们普遍意义上所理解的零库存，是指库存尽可能地“空”，也就是库存的物理量尽可能地趋近于零；一个是从法律（财务）层面来讲，库存拥有权不属于本企业就是实现了零库存，即使自身仓库堆满了存货，只要所有权不属于自己，也可以称之为零库存。
（二）零库存管理并非就是库存为零的管理
很多企业认为，实行零库存管理就是不进行仓库建设，或者把仓库全部变成车间，没有了仓库和库存物品，也就没有了库存成本。其实，零库存并不是库存数量上真正为零，而是库存数量的最小化、最优化，它并不是单纯以降低库存为目标，实质仍然是以追求企业整体效益最大化为目标。为了实现生产的同步化，生产企业不单独设立仓库和不库存物资，并不等于取消其他形式的库存。实际上，企业（主要指生产企业和供应链企业）为了应付各种意外情况，必须要储备一定数量的原材料、半成品和成品，只不过这种储备不是采取库存或自行库存的形式罢了。例如，时下流行的供应商管理库存相对于需求方来说，就是实现了零库存，但实际上利用买方市场的有利条件，只是库存转嫁给了供应方而已。根据供应商管理库存的定义，它是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。换句话说，VMI库存管理系统就是供货方代替用户方、需求方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。如果一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移，一是会增加自身频繁临时采购的成本。如果临时采购大幅度增加，则频繁的临时采购会打乱供应商的订货计划和配送计划，这同样增加了供应商的成本。同时，采购供应部门也需要处理订单系列的相应工作，影响了采购效率，增加了企业成本。二是必然会转移上游供应商库存的成本。采购供应部门为了保证及时供应，要求供应商在厂区附近设立专用仓库，从表面上看保证了本企业零库存，但实际上大幅增加了供应商的成本。因为这样做不仅增加了倒运、装卸和仓储环节，而且多家供应商分散存储会导致供应链总库存的增加。一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移的做法，不仅违背了供应链管理思想，导致了供应链系统成本升高，而且还容易忽略供应商总体成本转移问题。
（三）误将流通领域的零库存与生产领域的零库存混为一谈
依据上述，我们不难理解：（1）零库存并不等于没有库存，零库存往往是关键的链主企业将库存风险实施了转移；（2）零库存的管理误区，不是管好一个节点的库存，而是整条供应链的库存效益协同问题；（3）零库存的管理不仅仅是静态的时点库存，同时包括产供销及其运输过程中动态的趋势库存；（4）盲目追求零库存可能会带来更大的浪费。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间各环节相互转移。作为生产企业的零库存，是在保证企业正常生产的情况下，库存量最小、占用资金最少的一种理想时点状态。因此，如何保证某一个企业以及某一条供应链体系的零库存问题，需要分门别类地进行深入研究。 丰田、戴尔公司的精益生产方式是在生产领域，如果动态运输时刻都在优化进行，那么生产领域的零库存理论上是可以实现的，因为运输和库存之间存在背反关系，按照极限理论，当运输数量和频率无限增加时，可以取代库存而实现趋于零库存。其实，流通领域的零库存无论是理论上还是实践上，都是永远无法实现的。人们借鉴丰田JIT思想的时候，往往没有将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区别。
（四）并非每种产品都适用于零库存管理
零库存概念是一个针对具体行业及企业的理想目标概念，因此零库存理论并非适合于所有产品。通常情况下，每种产品的特性决定了其外围支持因素的特性，同一产品由于市场对其的不同应用也决定了其外同支持因素的特征不尽相同。因此，只有符合零库存实施环境应用要求的产品，只有相同产品在不同流动过程中具体的支持因素符合零库存应用要求的产品，才有可能成功应用零库存管理理论。
（五）并非每个企业都适用零库存管理模式
零库存理论并非适用于供应链上的所有节点企业，同样零库存管理也并非是每个节点企业最理想的管理模式。为了保证整个供应链的通畅以及整体最优，在很多情况下，一部分节点企业选择保持一定量的库存是必需的。目前，我国的供应链及其管理发展并不十分完善，很多企业还不具备较高的、精准的管理水平和现代管理理念，没有快捷准确的信息协同共享支持系统。这种情况下，假如每个企业都一概地、不切实际地追求零库存管理模式，必然引起整个供应链效率的下降，甚至可能导致此消彼长的负面不良影响，导致整个链条的断裂或解体。所以，不要以为丰田、戴尔、沃尔玛能实现零库存，所有企业就都能举一反三地达到零库存。
（六）并非所有企业都具备实施零库存管理的条件
零库存管理作为先进的管理技术，其成功实行离不开满足企业精准运行苛刻的内部条件和良好的外部环境支持。包括企业内部的文化环境、技术支持和管理水平，企业外部的市场竞争趋势、地理位置优劣等都是决定零库存管理是否能成功实施的基本条件。目前，我国大多数制造企业由于实力弱、规模小、效率低、核心技术少、专业化程度不高、管理还比较落后，在国际化全球化竞争中尚未处于主导地位，还不完全具备实行零库存管理的基本条件。此外，企业在生产经营过程中，还往往会受到许多产供需等方面不确定因素的制约，况且各个行业所受到的外界制约因素也不尽相同。要想实现零库存就应该对来自市场的各方信息作出准确的分析和预测，然而，对于不同的行业，要想对市场信息作出准确预测，其难度大小也会因企业不同而不尽相同。对于大规模制造业，因为壁垒高，市场的需求相对稳定，所以对市场信息的预测可能会相对容易和准确些。但是，对于一些个性化需求很高且很敏感的行业，就可能很难对其市场作出准确的预测，即使企业采用现代信息系统缩短了某些渠道，也是难以应对零库存带来的风险变化的。
（七）并非简单模仿就可轻易实现零库存管理
敏捷制造依靠敏捷物流。敏捷物流就是要求保持供应链下各节点的最佳库存状态，从而达到降低成本和规避风险的目的。基于供应链的物流优化系统，主要是运用现代信息化技术，确定供应链上各节点的最佳库存匹配和解决配送的及时性问题，包括原材料、在制品和成品。现代的生产面临个性化、定制化、多品种、小批量和短周期要求的严峻挑战。一些制造企业曾把实行零库存管理看成就是简单地模仿传递看板、去库存化，所以很难见效。随着对零库存管理研究的深入，我们就会发现这不仅仅是一种生产管理技术，更是一种企业文化、一种管理哲学，是准时生产、精益生产的极致管理境界。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底变革和管理意识的彻底提升，没有对零库存生产方式进行系统性分析研究，而仅仅是模仿某个单项技法，零库存是不可能达成的。
（八）在零库存管理能力欠缺的情况下盲目追求零库存
目前，我国许多企业发展规模相对较小，管理者更加重视企业当前的经营状况，而对管理的水平及其发展趋势重视不够、把握不透。一些企业管理者缺乏系统的管理知识，对于企业的经营管理多凭经验进行，由于不具备成本管理和企业战略管理等相关知识，所以有些企业在看到丰田、戴尔实现了零库存而获得巨大收益的时候，就盲目地把零库存作为企业管理的灵丹妙药，作为企业追求的唯一手段和直接目标。其实，零库存对企业的系统管理水平要求甚高，管理者不仅要有良好的生产管理水平，能够做好各环节的生产计划及过程设备的科学管理，还要同时具备企业成本管理和战略管理等诸多内外要素与环境条件。
（九）零库存管理并非能够轻易地一步到位
零库存管理很大程度表现为一种完美管理的渐进追逐过程。不少企业在实施零库存管理策略时，希望一步到位而一劳永逸；有些企业试图通过聘请专家在短期内把库存快速降下来，但专家一走库存又会很快反弹，明显回升，究其原因，主要是生产组织方式没有形成系统的优化、固化所致。这都忽视了企业发展和事物发展的客观规律。丰田汽车公司经过长达几十年的探索才总结出适合自身的、比较成熟的零库存管理技术，很多知名的欧美企业也都是在历经了较长时间的实践和推行之后，才真正从零库存管理中受益的。
（十）零库存管理模式并非十全十美
零库存管理将成为库存管理领域中最为理想的模式，其策略实施将使理想的零库存趋于现实，理论上将大大节约整个供应链上的成本支出，在很大程度上将提高供应链上的价值增值。但是，零库存策略的实施要求企业的各项管理必须非常精准，任何一点微小的偏差都可能导致生产的停滞；并且对供应商的供货要求非常严格，要求供应商必须在可保障的距离范围之内，保证库存共享供货及时准确，达到招之即来、来之能用的零距离、零配送，真正实现库存在路上的“喂哺服务”。事实上，零库存的实质是在相对稳定的时点和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的许多客观环境条件基础之上的。因此，在实际操作中，零库存也暴露出相当的隐患：当周围某些与之相关的因素突然发生变化时，面对短期内突然生变的市场环境，零库存策略往往会显得非常脆弱，甚至是束手无策、无所适从。
（十一）零库存管理并非是企业追求的唯一目标
客户满意度或者客户服务水平的提高，才是企业生存和发展的根本。零库存只是企业逐利的一种手段，是在通过标准作业、看板管理、拉式生产、动态平衡等一系列方法的综合运用后获得的一种理想结果，是在收益大于成本状态下的一种合理的库存管理方法。节约资金是企业管理的一个重要方面，但仅从减少资金占用的角度提出零库存目标则有失偏颇，没有统筹兼顾企业的各项管理目标体系，难免顾此失彼，有时可能还会偏离企业的整体战略。就一般企业如何管理存货而言，既要从满足经营所需的角度确定保有量，又要从减少采购费用的角度来确定最佳订货点，还要从减少储备资金及生产准备金的角度来确定最佳经济订货批次与数量和最优生产批量。只有这样，才能和企业管理总体的目标相一致，这也才是存货管理的真正目标。相反，如果由于企业考核指标只是账面库存资金，片面追求账面零库存，则很可能导致一些管理部门对车间基层数量可观的、不在账面的物资采取视而不见的“鸵鸟政策”，很可能造成账实不符、物资管理混乱的局面。有些企业把零库存作为企业追求的唯一目标，甚至是不掌控每天进出库的品种与数量、时间与次数等实况影响情况，就盲目地进行降低库存操作，这种现象就变成了舍本逐末，其结果都违背了系统管理的思想原理。
客户满意度或者客户服务水平的提高，才是企业生存和发展的根本。零库存只是企业逐利的一种手段，是在通过标准作业、看板管理、拉式生产、动态平衡等一系列方法的综合运用后获得的一种理想结果，是在收益大于成本状态下的一种合理的库存管理方法。节约资金是企业管理的一个重要方面，但仅从减少资金占用的角度提出零库存目标则有失偏颇，没有统筹兼顾企业的各项管理目标体系，难免顾此失彼，有时可能还会偏离企业的整体战略。就一般企业如何管理存货而言，既要从满足经营所需的角度确定保有量，又要从减少采购费用的角度来确定最佳订货点，还要从减少储备资金及生产准备金的角度来确定最佳经济订货批次与数量和最优生产批量。只有这样，才能和企业管理总体的目标相一致，这也才是存货管理的真正目标。相反，如果由于企业考核指标只是账面库存资金，片面追求账面零库存，则很可能导致一些管理部门对车间基层数量可观的、不在账面的物资采取视而不见的“鸵鸟政策”，很可能造成账实不符、物资管理混乱的局面。有些企业把零库存作为企业追求的唯一目标，甚至是不掌控每天进出库的品种与数量、时间与次数等实况影响情况，就盲目地进行降低库存操作，这种现象就变成了舍本逐末，其结果都违背了系统管理的思想原理。