精益生产成为企业在新常态下提升市场竞争力的有效武器。 国内领先企业大多推进精益管理多年，但持续开展精益活动并取得卓越成效确实不多。其中重要的原因是企业内部缺乏高素质的内部精益顾问。就算多年培养出一两位内部精益顾问，由于国内人才高流动率，又缺乏有效内部精益人才梯队的培养，后继乏人已成为许多企业面临的困境。
内部精益顾问真的就如此能培养吗？我们将目光转向专业精益顾问公司，研究下他们是如何培养精益顾问的。现实确不容乐观，目前主流咨询公司精益顾问大多数都是来自于企业，已从事企业精益改善活动至少5年以上，熟悉常用的精益改善方法，具有较强的企业流程改进和推进改进项目的能力。
从中可以看出，来自于企业培养的精益顾问有较强的精益项目能力，较好的沟通和领导能力，但普遍缺乏专业顾问技能。毕竟在企业从事精益工作和作为外部顾问，在技能要求上还是有很多的区别。
无论是企业和专业顾问公司，都面临内部精益人才培养问题，特别是高端精益人才。因此，建立专业高端精益人才培养体系，是企业推进精益的重要工作。对专业精益顾问公司，也面临类似的挑战。
那么，哪些成功的高级精益顾问他们具备什么的技能呢？中国智造改善中心在过去的十年有机会和国内外众多精益顾问一起工作，发现优秀的精益顾问具备以下五项能力。
1、全盘看待事物的能力：
在工序设计阶段，精益工程师们首先要保证使物、信息、人能够流动起来。由此充分考虑设备、平面布局、工序三者的内在逻辑关系，即如何让管理变的非常简便。
其次要贯通性考虑物和信息的「从出口到入口」的流程，在兼顾整体的基础上设计最适宜的工序。
2、导入能快速实施机型切换的设备或生产线
通常在优秀的日资企业，此点是衡量一个优秀工程师的重要标准之一。在丰田生产模式中，如果一个精益工程师没有快速切换的思维，那是很难说是一个合格的精益工程师。因为要做到准时生产，机型切换时间是关键。
3、持有「不能给别人添麻烦」的正向思维
不少企业在导入新产品、开发新设备、新工装夹具时，工程师们通常不考虑5M1E的情况，他们一贯做法就是“先做出来，现场再慢慢想办法解决”。而到现场运行时，问题层出不穷。缺少“我不能给别人添麻烦”的正向思维习惯。对于精益的工程师来讲，在工序设计时要充分做到现场易于生产，易于管理。
4、改善要有前瞻性
改善不仅仅针对于现在，要充分考虑未来。对于现在的问题，不要忙于找各种理由，要积极寻找可以做到的方向与对策。多看多学自己职责以外的生产线，积极地吸取好的地方。
5、经常导入一些具有挑战性的课题
优秀的精益工程师都会针对企业的现状，制定年度的精益推进计划，并能清楚描述出企业未来精益可实现的远景。为此他们会每年导入一些对企业来讲具有挑战性的课题，并自行组建课题改善小组。积极寻找一切可利用的资源，来保证课题的最终完成。
企业内部精益人员往往需要2-3年的时间才能成为合格的初级精益顾问，即能独立指导精益项目的推行。而初级精益顾问大约需要三年的时间，才能迈进高级精益顾问行列，此时高级精益顾问不仅掌握熟练的精益工具和方法，在其他三个象限内都获得良好的训练。所以，一般企业需要经过至少二年的时间才能将内部人员培养成为合格的精益专员，后续辅以管理职位的实践，需要大约3-5年的时间才能培养出合格内部精益经理。
一旦企业能成功培养出精益人才梯队，从精益专员到精益顾问，那么企业的精益转型就水到渠成。
