中国智造改善中心一直强调企业内部持续改善文化的形成。那么我们怎么评估企业精益管理还有哪些空间？或者说工厂的员工是否实现精益执行力？
这是一个很具体的问题，我对于到现场去看什么、怎么看，有一些心得：
第一，到现场之前要询问管理层，他们面临的最大挑战是什么？就像医生看病，要先问病人哪里不舒服，才好对症把脉开方。
第二，要从工厂的最终端，也就是包装发货区开始看。这是距离客户最近的一环，在那里你可以发现发货区是否按顾客的需求准时发货？物料搬运员知不知道今天要出什么货？这些货是否按照出货的时间排列整齐等着装车？还是要等卡车来了，才开始去找货在哪里？如果是这样，就会耽搁很多时间。
第三，从发货区往回走，沿途注意机器、物料、半成品或者成品是否都放在该放的位置上，每个工位及其四周环境以及走道是否整齐清洁，这就是5S。其重点除了要求场地整洁外，还要赋予员工对管理周围环境的责任，这也是对操作员的尊重。当然，一个工厂不可能按每个员工自己的想法来布置工序，但是在提高生产效率的大前提下，听取他们的意见、尽量配合解决他们的需求是建立团队精神的上好战略。
第四，在观察的途中，站在任何一个地方闭目半分钟，然后睁开眼睛看一看四周的操作员有没有在等待——无论是在等待机器、物料、或上一个工序未完成的半成品。如果看到有人等待，就过去问他为什么要停下来？这也是前面提到的“鼓励发现问题”。希望通过这样一系列的问答来找出问题的根由，这样解决的方案也就容易出炉了。
第五，注意观察工厂里有没有设置可视化的信息板，让员工了解当天的生产计划是什么、每个小时的进展情况如何、那些原因造成了指标未完成等，这些是班组长应该掌握和填写的信息。有了这样的信息板，每个工位都能清楚地了解当天的职责，管理层也容易一眼看明白生产线遇到的问题，从而立即着手解决。
第六，物料运输是每天一次，还是每小时一次？从每个工位及过道累积的库存，你很容易找到答案。如果每天送货一次，你应该问物流经理为什么不增加送货的频率？有什么困难？同时要观察物料是不是直接送到操作员随手可及的地方，还是需要转身弯腰去找零件？
第七，了解每个工位每个月是否有明确的改进目标？这个目标体现在提高质量、增加人均生产率或是补给物料的频率等方面，如果没有明确的指标，则要问为什么。
第八，要注意观察生产线上不能为客户增加价值的浪费，包括不良品、返修、等待、不必要的搬运、操作员不必要的走动以及反复检验等。看到这些问题就应该向负责的员工提出来，并要求他们在一定的时间内提出改进方案。
这些就是我到现场观察的一些心得，需要练习，熟能生巧。常常去工厂观察就会领悟出一些诀窍。一旦学会了观察，对精益执行力的评分也就水到渠成了。
精益生产的效果不是只凭一场培训就是可以解决的，更多的是靠企业老总的重视、员工的参与。时常关心企业的生产过程和企业想要提供的服务结合起来，发现值得改进的地方。丰田的精益生产从二十世纪50年代做到了现在，那么我们呢？