作为制造与服务相结合的特殊行业，餐饮业有自己鲜明的行业特点，经营环节多而复杂，餐饮成本泄露点多，管理难度大；与其他行业侧重物品管理不同，餐饮过程中都在正常变化。变动成本率高，因而餐饮内控管理难度大，特色管理要求高，同时，餐饮商家的信息化基础薄弱，软、硬件设备以及从业人员的素质等都参差不齐，从业人员跨幅大，应用人员从低层到高层涵盖面比较宽泛，这些因素都对餐饮业的供应链管理提出了较高的要求。餐饮业其实是一个比任何一家高科技企业都复杂的行业，就系统的复杂性、风险性，仅次于航空航天，与医院并列排在第二位。其他行业都有多年的工业化基础，成熟的供应链体系，而中餐目前一穷二白，需要从业者潜心摸索。其他行业成熟的供应链系统不切合餐饮企业。简单移植其他领域（工业加工企业）的供应链系统植入连锁餐饮的供应链应用，不但费用昂贵而且作用不大，同时，将餐饮流程中增加一些无效任务的流程（无增值活动）并自动化后，业务复杂、臃肿，不仅引发“长鞭效应”，反而成为制约餐饮企业发展、成为组织僵化的根源；中餐有着源远流长的饮食文化。如果过分地偏向于流程生产，有可能会导致中餐餐饮风格的丧失；如果过分强调复杂化、细节化的精加工，又难以大规模地扩展。所以如何在提高中餐标准化、流程化、工业化的过程中不丢失中餐的灵魂，则成为广大从业者的一大挑战。
为什么要实行精益生产
众所周知，当今餐饮业已进入互联网需求时代，供应链正由原先的产品推动型向需求拉动型转变，餐饮市场的竞争已经从以产品为中心转向以客户为中心的竞争，如何满足客户不断变化的需求，严格按照承诺的交货期提供高质量的产品是每一个餐饮企业都面临的实实在在的难题。而企业如果仍然围绕大批量规模生产进行组织管理的话，是不能解决这个难题的。
餐饮批量规模生产在不断变化的当前餐饮市场（如互联网市场）环境中的缺点主要表现在两个方面，一是不灵活，难以按照客户要求的变化重新组织生产，其二是可能造成大量的库存积压。而库存积压一方面占用资金，增加成本，另一方面掩盖了工厂的种种问题，使得管理者和工人不愿意对生产的各个环节进行改善，这就进一步导致了生产组织的僵化。而精益生产正是避免了大批量规模生产的这些缺点，能适应不断变化的市场需求的一种先进的生产管理方式。因为精益生产的目标就是低成本、高质量、高效率的进行生产，最大限度的使客户满意。
餐饮行业，管理点和信息点琐碎凌乱、千头万绪，成本泄露点多，灰色空间大，人员管理和发展规划都很模糊。但实际上，餐饮对”看板生产”的要求又最苛刻的行业，门店要货多少？配送多少？加工厂生产多少？损耗多少？都应该有科学、明确的量化建议。在传统模式下，主要依靠少数管理者的经验进行粗放型的管理。企业规模越大，管理者越是疲于应对，企业风险越高！
餐饮加工生产的精益生产与传统生产方式主要的不同之处在于精益生产是真正的需求拉式生产，也就是说其生产是完全由真正的客户需求（客户订单）驱动的，而不像传统的生产主要由预测/安全库存驱动的。精益生产的核心JIT就是拉式生产的具体体现，JIT根据实际的客户订单的发货给出补充信号给装配单元，装配单元根据信号补充成品，并向上游工序发出补充信号，如此逐级补充，使得生产线连续流式运行，不仅提高了生产效率，同时也大大降低了WIP。
餐饮加工的精益生产同时还要考虑到生产线的均衡生产。均衡化是指物料的被拉动到生产线之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的物料流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混和加工，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应。
餐饮供应链中的精益思想
从JIT的拉式生产模式中我们自然的想到，把上游的供应商和下游的客户都想象成扩展了的生产线中的工序，也运用补充信号拉动扩展了的生产线的运行，我们就把精益思想延伸到了整个供应链中。但供应链中的供应商和客户由于地理位置以及管理方式的差异，不能完全按工厂内部的生产线那么对待，比如说，缺货信号/看板如何到达上游供应商？供应商的能力如何反映在整个供应链的计划中？等等。因此，要想使精益思想能在供应链环境中实现，除了精益生产的基本原则保持不变外，还要结合供应链本身的特点，供应链中的各个参与者共同协作，对最终客户的需求作出一致的反应，才能使供应链具有灵活、低成本、高效率地满足市场需求的能力。可以从以下几个方面来考虑精益供应链的特点：
第一，计划对整个供应链的可见性。精益生产的特点之一就是可追溯性，工序中正在加工的每件产品都能与最终的客户订单联系起来，这是由于拉式生产方式所决定的。这样能更好地提供客户服务，例如，某道工序由于损耗过大需要修正，就很容易知道将会影响那些客户订单，从而提前与客户沟通协商解决。
这种生产过程的需求和供应的互相可见性在单个工厂内部是不难做到的，但在整个供应链环境中实现起来就需要更多的考虑。
第二，计划的快速反应能力。在单个工厂内部，客户订单和生产线的变化都是通过看板信号反映到上游工序的。上游工序只有等到看板信号到达时才知道下游的变化情况，也就是说，信息流的到达和物流的产生是同时的。这种做法在单个工厂内部是可行的，并能很好的控制WIP。但是，在供应链环境中，这种做法将会造成计划延误。例如，客户订单发生变化时，这种变化逐级向上游反映，当反映到上游供应商时，已经造成了很多的时间浪费。所以，在供应链环境中，当客户订单和生产线的变化而造成计划的变更要在第一时间让供应链中的所有参与者知道，这样可以极大的提高供应链的反应能力。利用互联网技术，信息流完全可以和物流分开，而进行独立的控制和处理，从而达到上述目的。
第三，有限能力计划。精益生产的另一个特点是每道工序都严格按照其下游工序的能力需求产出，尽量避免造成生产线上的库存积压，这也是拉式生产的实质所在。要做到这一点，就要求供应链中的每个参与者都必须以有限能力执行计划，任何以无限能力为假设的计划系统，如MRP都是不合适的，它必然会造成整个供应链环节上的库存积压，增加了供应链的成本，反过来也降低了供应链的反应能力。
第四，动态采购。在单个工厂内部，也会面临计划的过程中做选择的问题，例如，是否用替代工作中心？是外加工还是自制？但工厂内部的选择大多是小范围的，并且选择的分支是相对固定的。但在供应链范围内，每个参与者都面临着更多的选择，即选择上游供应商。在老式的计划模型如MRP中，这是不可能做到的，它至多也只能按照静态的信息来做选择，如优先向等级高的供应商采购等，等到实际发现供应商能力不足时，才会匆忙的考虑向另外的供应商采购，而这往往是以客户服务质量为代价的。
利用现代的餐饮供应链系统可以做到早在计划的过程中就明智的选择供应商。例如，上游供应商可利用WEBSERVICES作为服务的提供者，而下游供应商也可利用WEBSERVICES作为服务的使用者，通过标准的INTERNET协议，自动地在对每一个客户定单进行计划的过程中对上游供应商根据预定的规则（成本、交货速度、供应商等级等等）实时的动态地作出选择。
第五，开放的思想。每一个上游供应商都是餐饮供应链中的一个成员，它和供应链中的所有参与者一起协同工作，目的是为最终客户提供灵活的、低成本的、高质量的、准时的服务。要达到这个目标，通过以上的讨论得知，最重要的一点就是要保证供应链上数据的公开性。传统餐饮管理只管内部业务，缺乏对上游供应商的有效管理，新餐饮形势下要求连锁餐饮企业必须建立安全可靠的战略型供应商体系，让企业拥有稳定、持续的上游资源，让餐饮连锁企业与原材料供应商之间建立长期战略型的合作关系，双方共同在战略合作伙伴的供应链高度上来看待彼此的关系，同时能确保在食品原材料及时供应过程中动态的对食品质量、卫生安全进行统一监督和管理。但由于供应链中各个参与者的管理模式和习惯不同，有些参与者可能并不希望或不习惯把自己的数据对整个供应链公开。这主要是由于在老式的生产管理和运营模式下，企业的一切活动都是以自身为中心展开的，这在以产品为中心的市场环境下是可以理解的，由于顾客的需求比较单一，企业只要围绕自己的产品下功夫，例如，提高设备利用率，降低能耗，提高产品质量等就能很好的满足市场需求。但是，在今天瞬息万变的市场环境下，供应链中所有的企业都应该把活动的中心从自身转移到客户身上来，因为，无论你的产品质量多么好，如果它是过时的话，是永远不能产生效益的，只能是浪费。只有当供应链中所有的参与者都对客户的需求作出一致、公开、准确的反应时，供应链的功能才能充分有效的发挥，也可以说它是一个高效率的、低成本的、灵活的供应链，实现供应商协同管理
目前中国餐饮业全面回归理性，进入微利时代，从管理经营的角度，餐饮企业竞争的关键就是“精细化管理”，这是餐饮业发展的必然要求。餐饮需要精细，精细依赖数据，数据源于认真；精细化管理就是强调将餐饮经营链条的每一环节工作做细、做精、做透，做久，持之以恒，不断追求超越、追求卓越，这才是餐饮企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的真谛！