在精一达企管的众多咨询服务中，企业普遍关心的一个话题就是绩效管理。应许多客户有朋友的要求，今天把在为客户提供服务过程中关于绩效管理的一些体会和案例和大家做个分享，内容包含三个方面：
第一：什么是绩效和激励；
第二：绩效管理怎么做才会有效；
第三：绩效管理应该避免的几个错误。
01
什么是绩效和激励？
绩效是什么呢？可以理解成是老板所期望的企业经营结果。激励是什么呢？是员工在企业努力奋斗的目标，是员工想要的回报。绩效和激励两者相互矛盾又相互促进。老板要的是成果，员工要的是回报，当公司业绩不增值的时候，这两者之间就会是一个不可调和的矛盾。
当企业业绩下降，而公司又没有办法找到业绩增长点的时候，导入绩效管理，其实只是在存量里面做绩效的分配，治标不治本。 企业要成功的导入绩效管理的体系，最重要的前提是要找到业绩增长的机会，只有通过业绩的增长，才能把绩效和激励的矛盾关系转化为促进关系。
02
绩效管理怎么做才有效？
如何确保企业在导入绩效管理体系是有效的呢？我们从一个咨询案例中可以得到一些启示。2016年底，我们接到一个项目，这个客户的年销售收入约10亿。公司有几个业务板块，其中最核心的板块、公司主要的利润来源，是做小家电板块。董事长希望我们从这个板块开始导入战略绩效管理体系。 他为什么会找我们呢？这家企业当时最大的一个痛点，它过去三年每年的年均利润增长都不超过5%。董事长希望借助战略绩效管理体系，能够去牵引业绩和利润的增长。我们进入到这家企业之后，用了一个月的时间跟他们一起梳理他们的业务问题和发展机会，通过系统性的梳理，我们认为有二个方面是业绩增长的瓶颈。
❶ 前端的营销业务流程没有打通。公司营销业务流程没有打通，尤其是对客户的开发、培育、转化。只有客户很清晰地提出需求之后，他才被动去做响应，而没有做好机会之前的线索的培育和转化。
❷ 由于公司没有构建顶层客户关系，所以它的产品都是由各业务员自行营销，大部分只能卖到大客户的单个区域，而不能实现在大客户的整个系统内的推广。
❸ 缺乏有效的项目管理，没有对项目做分类管理，比如说对重大项目、山头项目因为缺少关注与支持，导致这些项目经常被竞争对手抢走。另外，没有做好储备项目的管理，导致业绩增长乏力。
最核心的问题是缺乏对客户需求的洞察，公司没有产品规划，仅仅基于客户的需求去做定制性的解决方案，导致研发的产品大多只能卖一次，产品的复用率很低，研发的投入产出也很低。
通过一起研讨和分析，从前端的客户开始梳理，发现现有客户可以支撑公司业绩增长超过60%，然后再通过项目的转化率评估，与营销副总一起沟通后制定增长40%的目标。
确定目标后，开始真正去导入绩效管理的体系，包括增量绩效考核。对过去存量的利润做打折，然后对增量的利润给予高杠杆回报，牵引大家去关注利润增量。
另外，这家公司的业务相对比较简单，我们对它的组织分解成三类业务部门：
第一类是营销组织，包括它的营销部门、营销支持的部门；
第二类是研发组织，包括产品研发、产品规范、产品测试和实施部门；
第三类是职能组织，包括人力、财务、商务部门。
最后，基于战略的分解给这三类部门分别设定了战略目标。2017年底我们回顾了这家客户的增长，结果达到了46%。这个案例告诉我们，企业要导入绩效管理，最核心的东西是要找到业绩增长的点。再好的绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。
03
绩效管理的5大常见问题
过去几年，我们有机会跟大量的客户进行交流，为这些客户提供一些咨询管理服务，我们发现很多企业在绩效管理方面都会存在一些共性的问题。我简单的梳理了一下，最常见的问题主要有5个。
在设计绩效方案的时候，应该牵引大家去挣钱，而不是单纯的分钱。通过创造价值，从增量业绩中获取奖金。
举个我们咨询的实际案例：项目是东莞的一个做寝具的准上市公司，2017年做了30个亿的销售收入，战略目标是在2018年销售收入增长50%，五年要从30个亿做到100个亿。为了实现这个目标，我们研讨出来每一个业务单元具体的战略举措，然后我们再把这些研讨出来的目标和战略举措转化为这些部门的考核。
我们把考核指标分成两类：
第一类称之为奖金的来源，往往是这个组织给公司创造的直接经济价值，而且是可分配的价值。
第二类称之为组织的KPI，往往是基于战略研讨，输出的关键路径指标，用于牵引组织更好实现经济指标 。
营销部门的奖金来源指标是年度新增的利润，就是2018年较2017年增长的利润，可以按一定的比例计提作为营销部门的奖金包。组织KPI就是我们之前研讨的对应的战略举措。
供应链部门核心价值是成本下降，所以制造部门、采购部门、品质部门、工艺部门的奖金来源都是各自带来的成本下降。供应链是一个成本中心，所以我们必须牵引它去关注内部成本的下降，但是在下降成本时，必须兼顾到服务（订单一次性满足率）、质量（万件不合格数）等。
这样的绩效方案，不仅简单，而且导向清晰，每一个指标都是承接了战略，都是牵引我们的价值创造，都是导向我们的业绩增长。不是一个事后分钱的方案，它是一个事前的、驱动价值创造的一个方案。
先要把蛋糕做大，再去谈怎么分蛋糕的问题。
一个真正匹配业务的绩效方案，有三个显著特点，首先是方案简单、其次有明确的价值产出指标、最后是有清晰的路径感。
一个好的绩效管理，一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。一个能够让员工挣到便宜的方案，才是一个好方案。
我们在很多的绩效管理变革项目上，都会指导客户去做一个月度分析表。通过这张表格可以算出每个月每个经营单元，他们实际挣到了多少奖金。所以说在企业做绩效管理的时候，绩效与激励之间一定要做高度的衔接，确保强关联。
企业目标的分解和目标的实践，主要分为三个层级。
第一是公司要有战略和目标。
第二要把公司的战略和目标通过战略解码分解到部门层面。
第三个步骤才是由部门分解到个人层面上。
如果公司目标直接分解到个人的话，它的效度和信度都会很低。
正确的做法应该是，首先抓好公司的目标和战略举措，然后通过战略解码分解到部门层面，让每一个组织单元有清晰的目标，把这些目标变成他的组织绩效的考核，考核跟对应的部门奖金包实现强关联就可以了。组织单元的负责人收到组织绩效考核方案之后，他就承接到公司战略上的压力，这时候他要考虑的问题是如何把自己身上的压力有效地传导下去，给组织内的每一个个人。
个人考核的作用其实是两个：
第一：是在年初的时候，通过个人PBC（个人业绩承诺）的考核，把组织绩效的压力传导给每个个人；
第二：是在年底的时候，组织绩效考核完了之后，算出了每个组织的奖金包，个人PBC是组织对个人贡献做评价，而评价结果用来做奖金分配。
这样个人分的是部门的奖金包，不是公司的钱。这时候部门负责人的角色就会发生转换，不会再给部门的员工放水，因为一旦放水不仅他身上的担子和压力不能传导，而且会影响到组织奖金包分配的公平性。 一般企业里有众多部门，不同的部门基于企业的战略、职责，对它定位不一样，给他设定的考核也不一样，对应的奖金包的设计规则也是不一样的。
第四个问题是怎么给职能部门做考核。职能部门的考核的来源应包含三个方面：
第一：源于战略上的分解，就是在做战略研讨、战略目标制定、战略举措梳理的时候，基于战略的分解，是职能部门考核的最主要来源。
第二：源于客户的需求，比如说前端的业务、销售、供应链、研发，他们对职能部门提出的需求。
第三：源于部门的职责，要将战略和客户需求要导入到职能的考核，一般有两个做法：
⑴ 在做战略研讨的时候，会输出战略层面上对职能部门的需求。
⑵在做部门年度业务规划的时候，要求业务单元一定要讲他对职能部门下一年度的需求；而职能部门首先要讲清楚怎么去承接战略和业务部门的需求，然后才去讲部门的目标，重点工作组织和资源需求。
一个有效的职能部门的考核，它的来源一定是来源于战略上和业务上的需求，其次才是本职工作。只有做到这个来源，才能确保职能部门考核的有效性。 职能部门的考核，应该牵引为前线提供炮火，而不是给前线放火。
这个是很普遍的一个问题，主要是源于很多HR对绩效管理狭隘的认识。他们往往做绩效管理的时候，就是在年初的时候做绩效方案，年底的时候做绩效评估，但是在绩效实现的过程当中缺少有效的过程管理。每个企业都处于一个复杂的商业环境当中，年初制定的目标、举措，是基于对未来的一种预测。但是商业环境是不断变化的，一旦环境发生变化，目标和举措也要对应去调整，同时，人力资源考核方案也要随之去做调整，如果考核不做调整，有可能就会变成战略目标实现的障碍，而不是一个推动。
我们一般会建议客户建立两套机制：
第一：是每个月要召开经营分析会。每个组织绩效单元都有组织的KPI，我们把年度的目标分解到月度，每个月回顾这些目标的推进的情况，一旦这些指标/目标跟我们的预期发生偏差的时候，我们要去看其中的原因，必要时我们要对我们的指标/目标进行调整。
第二：要做好战略举措的管理，就是每个季度要召开战略复盘会，对公司层面上制定的战略的举措要做定期的回顾，定期的调整，定期的纠偏。
这两个会议的作用是有差别的。经营分析会更多关注的是短期的、财务性指标的回顾；而战略复盘会，更多关注的是长期的、战略层面上的，基于未来公司可持续增长的关键战略举措推进的回顾，所以这两个会议一般是分开来开。