想要调整组织架构，企业HR需要对企业的核心竞争力和价值链进行充分思考和重新认识。比如，组织变革的前提是什么？你是否为你的企业进行过企业画像？如何围绕企业的核心竞争力和价值链布设人才配置？
在解答这些问题的过程中，汤小洁始终相信，作为企业HR，在组织变革和人力资源配置上，需要不断审视企业的核心竞争力和价值链，千万不能把它们割裂开来。
德鲁克说过，动荡时代最大的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。所以，当企业的发展达到一定程度、无法沿着现有轨道继续快速前行时，组织升级便成为势在必行的管理思考。
在今天这个多元化的时代，企业管理早已不是曾经产品思维或是客户思维的单一逻辑，而是呈现出多线条交叉的特点：标准化与个性化并行、高管与员工具有几近相等的重要性。
因为员工不再是单一的个体，而是企业接近顾客的触点，由此，员工能力成为组织发展的制胜关键。
所以，在这个时代，企业不仅需要调整组织，更需要转变思维，并借由思维的调整来改变行为。
但不论怎样，在改变之前，请先重新审视自己的企业，核心竞争力是什么？价值链的走向如何？优秀的人才如何为组织赋能？
在组织变革之前，我们先来聊聊如何认识企业。企业的权限主要有两个，一是经营权，二是管理权。所谓经营，是以效益优先，目标为导向；所谓管理，则是突出效能。既然企业是为经营服务的，那我们在组织升级前就不得不提企业的经营范畴。
关于企业的经营分析，首先需要分析的是市场和客户；其次分析产品和服务。当它们足够优质时，企业开始向规模化发展，扩展渠道，伴随而来的，便是组织架构和人才招聘。请注意，渠道依赖于标准的可复制性，因此，在企业经营的过程中，一定要沉淀标准化的运作方式。
所谓管理，会经历“四化”过程：标准化、固化、差异化以及优化。管理者需要在标准化和固化的阶段投入更多精力，因为企业的流程标准化后，一定要让这些标准变成员工的行为模式，也就是让标准化落地，这样才能避免企业的制度要么束之高阁，要么变成一纸空文。为了让标准化落地，HR才需要在组织架构、人员配置上不断发力。
既然如此，在组织变革之前，HR首先要为企业设立一个企业画像，画像内容包括价值理念、公司的专业能力、人才的通用技能。
如果把企业战略看作是一座山，使命、价值观和愿景是战略的“上山路”，组织、人才和KPI是战略的“下山路”。当HR连“上山路”都没有找到的时候，如何谈搭建一个高效能的团队和你一起“下山”再去攀岩另一座高峰呢？
组织的逻辑，就是在企业创造价值的过程中铺设任务点。从产品的研发和生产、市场调研、销售，再到售后服务以及财务，这些创造价值的点就是组织的逻辑。而这些点连在一起就称之为价值链。价值链决定了一家企业的流程体系。而让这个价值链从静态变为动态运转起来的角色，就是HR。
有意思的是，在价值链几近相同的情况下，有些企业之间的组织架构是截然不同的。比如海尔和格力，这其中的关键点，就是核心竞争力的不同。海尔的核心竞争力是售后和生产，所以人才配置一定是在这两个部门进行强化；而格力的核心竞争力是研发和市场，所以格力在人才配备上是几乎没有售后的。
部门的分拆与合并，与核心竞争力也是紧密相连的。对企业来说，把核心竞争力的点进行串联就变成了著名的微笑曲线。企业的可持续发展，一定要不断地把微笑曲线拉长。微笑曲线上两个点的部门不可分拆，因为一旦分拆，就会造成岗位变多，由此造成资源倾斜。合并部门，也要合并非核心竞争力的部门，比如HR和行政。
毋庸置疑，组织升级，是因为企业在发展的过程中，首先“遇到事”了。
所谓企业管理，管人理事，还是管事理人？这一直是一个可以无限循环讨论的“文字游戏”。但在今天的商业管理概念里，可以肯定的是，无论是生态圈还是生态系统，其实都是共享经济的一部分。
共享什么？当然是客户资源，每个人去发挥自己的特长，即使你并不在我的企业组织里。所以，从这个角度来说，企业管理一定是“管事理人”。
既然是“管事”，那我们就要首先建立好流程。所谓流程升级，主要升级的是认知、思维、行为、标准、人才以及引导机制。
-
一级流程由价值链决定，一级流程中的节点可以分拆去解决二级流程；
-
-
流程体系建立好以后，企业才有资格设立OKR。那么问题来了。企业建立了OKR，就能取代KPI吗？想要了解OKR与KPI的区别，我们不得不再重新回顾下OKR的定义。
作为德鲁克现代管理思想的重要标志，OKR（Objectives and Key Results目标与关键成果法）是以目标驱动、数据沟通、人文主义的结果导向为关键的管理实践，如何让员工自驱并释放潜能是关键。
所以，OKR不是为优化原有绩效考核体系而存在的。在OKR体系下，从目标（O）到关键结果（KR），中间还有一个关键行为（KA, Key Action），否则，这个目标是无法达成的。所以，如果企业按照OKR来发奖金，那这家企业就变成了一个充满形式主义的企业。
员工的升职或奖金激励是与结果相挂钩的，因此，所有的奖金应该也必须与KPI挂钩。OKR与KPI的关系，不是迭代，而是OKR保证和肯定KPI的发生。
从这个逻辑出发，如果OKR实现了，也就意味着KPI完成了。但在这个过程中，关键行为（KA）是至关重要的。主导关键行为（KA）实现的人，就是优秀员工。企业将优秀员工的关键行为拿出来分享，会发现它对企业组织的升级会产生很大的效益。
任何一家企业都有两种类型的业务战略，一个叫短期的业务战略，帮助企业完成短期业务战略的员工，会得到企业的奖励，也就是绩效奖金，它是对员工过去的成绩的一种奖励。
不过，请不要忘记，企业还有一个长期的战略，用来打造企业的核心竞争力。
只有打造出核心竞争力，才能保证企业的可持续发展。所以，组织升级需要留住优秀员工，而留住优秀员工的目的，就是为了留住企业的核心竞争力。
在今天这个学习型社会，一个人80%的知识是从工作中得来的。因此，企业要想长足发展，一定要让员工能够在这里获得很强的学习能力，因此，企业打造学习型组织变得非常重要。
打造学习型组织的企业，首先要明白优秀人才的通用能力。在今天这个快速发展的时代，优秀的人才需要具备四项通用能力：
当然，全员营销和全员创新也成为这个多元化时代不可缺失的企业技能。
请不要误会，全员营销不是把公司的所有员工都变成“销售”，而是让员工拥有营销的观念，作为人力资源，要学会把企业的理念传递出去，为业务部门赋能。
因为从本质上来讲，企业其实没有人力资源问题，只有业务问题。如果没有业务，人力资源是不存在的。所以，人力资源是为了解决业务问题而存在的。
多数情况下，当企业抱怨人员成本过高时，其实不是组织架构出现了问题，而是企业的人员配比测算不够科学。
关于人效，有不同的算法。比如，收入除以总人数，这是最简单粗暴的算法，适用于企业业务的环比统计。还有利润除以总人数，这个属于进阶算法。但是，利润除以总人力成本，才是关键。
它是一个可以用来横向比较企业间人力资源水平高低的数字，或许也是一个让许多企业管理者看到后晚上睡不着觉的数字。
举个例子，10个人的公司（CEO 1人、产品部2人、销售部2人、助理1人、财务部2人、人力资源部2人）创造了1000万的业绩，那理论上人效是100万（收入/总人数）。
企业的人才战略是为什么服务的？上面已经提到，是为企业的核心竞争力服务的。所以，人效的测算应该针对体现企业核心竞争力的部门。
对于这个案例，人效应该对产品部和销售部的4人进行测算。企业此时要想增加业绩，就要在这两个核心部门增加人员，增加比例根据业绩提升的范围进行同样的测算。
把“人”在组织中的作用搞明白，这对组织升级后的效率是具有重要影响的。
任何一个企业都承认，组织升级对企业的发展是至关重要的。所以，请不要用传统的人力资源方法论来匹配新一代的经营模式。组织管理一直是随着企业经营的改变而改变的。所以，人力资源管理的终极目标就是，为实现业绩构建组织，然后找到正确的人，让正确的事相继发生。
